Russian
| English
"Куда идет мир? Каково будущее науки? Как "объять необъятное", получая образование - высшее, среднее, начальное? Как преодолеть "пропасть двух культур" - естественнонаучной и гуманитарной? Как создать и вырастить научную школу? Какова структура нашего познания? Как управлять риском? Можно ли с единой точки зрения взглянуть на проблемы математики и экономики, физики и психологии, компьютерных наук и географии, техники и философии?"

«Так что же дальше?» 
Фиговский Олег и Валерий Гумаров (Израиль – Россия)

Крупный игрок имеет возможность превзойти малую компании не только объёмом маркетинговых усилий, но и более совершенным продуктом, что значительно повышает вероятность успеха имитатора. В данном случае речь идёт, конечно, о совмещении сразу нескольких имитационных стратегий. Но не следует забывать, что интенсивность маркетинговых усилий и качество продукта взаимосвязаны: дорогостоящие маркетинговые исследования позволяют имитатору понять, в каком направлении совершенствовать продукт.

3) У крупных игроков, способных использовать силу своей рыночной позиции, обычно уже созданы каналы дистрибьюции для других товарных групп, которыми они могут воспользоваться, чтобы продвигать свой продукт-имитацию, оттесняя не имеющий широкой сбытовой сети оригинал.

4) Наконец, не следует сбрасывать со счетов возможности прямого злоупотребления монополистической или олигополистической позицией. История мирового успеха браузера Интернет-эксплорер – это прямое, признанное многими судами следствие навязывания потребителю этой имитации за счёт его массовой предустановки в комплекте Виндоуз на новые компьютеры.

Обсудим теперь стратегию использования преимуществ рыночной позиции в процессе имитации в разрезе соотносительных размеров фирм. Как правило, крупная компания-пионер мало уязвима для атаки малых имитаторов. Коль скоро инновацию удалось довести до стадия появления доминирующей модели (принятой рынком инновации, которая по своим характеристикам способна удовлетворить потребности массового покупателя), она имеет существенные шансы на долгосрочное удержание конкурентных преимуществ.

Другая ситуация возникает при противостоянии двух или нескольких крупных компаний. Имитатор имеет возможность обойти конкурента-пионера в случае предоставлении рынку более совершенной версии продукта. Примерное равенство рыночной силы делает фактор качества продукта решающим в исходе борьбы крупных игроков. Например, даже в сфере производства лекарственных препаратов, где лояльность врачей к первому продукту очень высока, имитация может иметь успех в случае существенного улучшения параметров эффективности и безопасности.

Если же вернуться к борьбе малых и крупных компаний, то крупная фирма-имитатор, обладающая большей ресурсной базой, в большинстве случаев выходит победителем, когда атакует малого пионера. Однако это не означает, что у меньших по размеру компаний совсем нет шансов в такой конкурентной борьбе.

При оценке возможностей достижения успеха стоит сопоставлять не только силу рыночных позиций, но и сложность объекта имитации. Например, малая компания может успешно защищать свой рынок от имитаций тогда, когда новый продукт состоит из большого количества взаимосвязанных элементов. Даже, если каждый элемент в отдельности может быть легко сымитирован, имитатор может оказаться не способным воспроизвести то, как они работают в системе.

Так в своё время наткнулись на неудачу попытки крупных авиакомпаний имитировать стратегию Southwest Airlines, первопроходца низко-затратных авиаперевозок. Основной проблемой имитаторов было то, что крупные игроки отрасли, например, Continental создавали собственное низкозатратное подразделение как дочерний, а не основной бизнес. Такой подход к имитации, когда самостоятельную бизнес модель пытались встроить в работающую систему, приводил к двум главным проблемам. Первой проблемой стала неспособность иметь низкие издержки в силу завязок с материнской компанией. Примером, может служить единый штат пилотов, которые привыкли получать зарплату выше, чем в низкозатратном сегменте. Второй проблемой было размывание бренда и снижение доходов основного перевозчика без существенного повышения выручки вновь созданной бюджетной авиакомпании. Новая структура, предлагая более дешёвые билеты, перетягивала на себя часть клиентов основного бизнеса, прежде оплачивавших более высокие цены на билеты.

Стратегии сохранения конкурентных позиций и снижения конкурентных рисков

Коллективная взаимная имитация представляет собой разновидность «игры по правилам» олигополистов, которая позволяет всем участникам сохранять конкурентные позиции. В такой ситуации дивергентные стратегии наказываются, т.к. снижают средний уровень прибыли в группе компаний. Следование же за действиями конкурентов, напротив, означает желание компании сохранить статус-кво, что исключает как потерю текущей рыночной позиции, так и ввязывание во взаимно уничтожающую войну.

В качестве отдельного случая применения имитации для сглаживания конкурентной борьбы приведём пример конкуренции компаний на нескольких рынках. Сама по себе такая ситуация располагает к подражательным стратегиям, поскольку в случае девиантного поведения на одном рынке, конкуренты имеют возможность ответить на всех общих рынках, что фактически означает развязывание войны на нескольких фронтах. Таким образом, осуществление агрессивных стратегий на одном рынке должно быть взвешено относительно последствий конкурентного противостояния на других рынках.

В целях контроля уровня конкуренции может иметь смысл стратегия выхода на рынок вслед за конкурентом (т.е. имитация его действий), чтобы увеличить количество рынков, где действуют обе компании. Отметим, что выход на новые рынки вслед за лидером приводит к минимизации риска. Если конкуренты имитируют действия друг друга, то ничья позиция не становится лучше или хуже. Как следствие имитационная стратегия гарантирует стабильность конкурентных позиций.

Каждодневная практика имитации – если имитация возведена на фирме в статус сознательной стратегии, а не сводится к спонтанным, разовым вспышкам интереса к чужим достижениям – строится на постоянном мониторинге рыночной информации. Часто это означает не что иное, как конкурентную разведку. Её целью является выявление реальных и потенциальных факторов, которые влияют или могут влиять на способность фирмы успешно конкурировать на данном рынке. Джон Пеппер, председатель совета директоров гигантской ТНК P&G, отмечает значимость этой сферы деятельности для успеха в бизнесе даже для столь прославленной оригинальными инновациями фирмы: «Работа нашей компании основана на научных разработках и стремлении узнать запросы потребителей – я ещё раз подчеркнул последнее потому, что это имеет прямое отношение к работе нашей бизнес-разведки и сбору бизнес-информации.». В развитых странах конкурентная разведка стала официальной практикой более 20 лет назад, и в настоящий момент является неотъемлемой частью рыночной стратегии и тактики.

Конкурентная разведка позволяет решать задачи, направленные на повышение гибкости и скорости реагирования компании на изменения внешней среды. Происходит «раннее предупреждение» менеджеров компаний о нарастающих угрозах бизнесу. Одновременно выявляются благоприятные для бизнеса возможности, которые без конкурентной разведки компания могла бы не заметить. Своевременное наличие информации о тех или иных действиях конкурентов (в том числе и о тщательно скрываемых действиях) позволяет менеджерам компании принять упреждающие меры с целью сохранения конкурентных позиций и снижения конкурентных рисков. А порой данные разведки дают шанс предпринять шаги к завоеванию позиции лидера.

Здесь, впрочем, возникает очевидный конфликт интересов. Первопроходец стремится препятствовать утечке информации, защитить права собственности на создаваемые технологии. Имитатор, напротив, стремится их выведать, прибегая к разным методам, вплоть до промышленного шпионажа. Однако ошибочно полагать, что вся информация, пригодная для реализации стратегий имитации, недоступна или защищена. Поэтому получение информации потенциальным имитатором не обязательно означает использование нелегальных приёмов и методов. Большое количество данных содержится в открытых источниках.

Великими мастерами разведки (как легальной, так и нелегальной) являются китайские компании, обязанные ей значительной частью своих достижений последних десятилетий. Не случайно, стандартными обвинениями против них (и против всей КНР как страны) служат упрёки в нарушении прав интеллектуальной собственности.

В истории нашей страны также есть успешный опыт использования имитации, опирающейся на разведку. В период гонки вооружений значительная часть вооружений и военной техники СССР базировалось на западных образцах. Получение технологий и их последующее успешное внедрение осуществлялось благодаря развитой системе внешней разведки и отработанным логистическим схемам их адаптации к возможностям советского ВПК. По некоторым оценкам, доля зарубежных «ноу-хау» в военных новинках ВПК СССР доходила до 70%. Если это действительно так, то соотношение 70%-30% для чужого и своего знания, овеществлённого в конечном продукте, свидетельствует о глубокой творческой переработке заимствованной информации и близко к оптимальной пропорции для имовации.

Степень использования бизнес-разведки современными российскими фирмами плохо исследована, однако, примеры подобной деятельности, бесспорно, есть. Так в своё время, используя имовационный подход в развитии бизнеса, торговый дом WJ стал пионером премиального сегмента российского рынка растительного масла, выпустив продукт «Рацио-4». По словам руководства торгового дома: «Конкурентная разведка у многих ассоциируется со шпионажем. Но на самом деле в 99% случаев работа ведётся с открытыми источниками».

Имитация в условиях неопределённости: преимущества и опасности стратегии

Неопределённость условий внешней среды усложняет для управленцев предсказания последствий их действий. Преимущества подражательного поведения в этом случае весьма значительны, равно как значительны и связанные с ним риски. Так, когда организация сталкивается с какой-то незнакомой или неясной ситуацией, основным фактором, влияющим на процесс принятия решения, часто становится имитация того, что происходит во внешнем окружении. В поведении фирмы начинает преобладать, так сказать, «социальная» составляющая. Действительно, проблемно-ориентированный поиск уже имеющихся на рынке успешных подходов к аналогичным случаям может дать жизнеспособное решение при самых небольших издержках на его принятие. Вместе с тем, «перекладывание ответственности» за решение собственных проблем на копируемые образцы для подражания в ряде случаев приводит к системным ошибкам.

Для «социальной» имитации характерны несколько видов имитационного поведения. Первый её вид – это имитация, основанная на частоте встречаемости (frequency-based imitation). Она заключается в повторении действий, которые уже были совершены большим количеством других организаций. Подражание большинству часто также называют стадным поведением (herd behavior), поскольку фирма считает нужным повторить или сымитировать действия тех, кто принимал решение раньше неё, причём, что очень важно, часто копирует чужую линию поведения без учёта собственной информации.

Этот процесс может реализовываться следующим образом. Рассмотрим заведомо сложную ситуацию, в которой менеджеры разных фирм имеют собственное представление о будущем, но не полностью уверены в его справедливости (информационная неопределённость). Первый, кто решится принять решение, действует, основываясь исключительно на собственной информации. Как только известие о его действиях становится известным другим участникам рынка, они оказываются перед дилеммой: довериться собственной, неполной информации или, вопреки ей, скопировать чужое решение, сочтя реализовавшую его фирму лучше информированной.

В итоге некоторые субъекты рынка могут решить проигнорировать собственную информацию и последовать за лидером. Решающим обстоятельством в описываемой ситуации является то, что, чем больше фирм сымитировало действие первопроходца, тем сильнее давление на прочих в направлении следования тому же примеру. Так формируется информационный каскад.

Стадное поведение обычно вполне комфортно для всех участников, поскольку, как описано выше, гарантирует стабильность конкурентных позиций (все поступили одинаково, значит, никто не выиграл и не проиграл относительно других). Но оно же может приводить к негативным экономическим последствиям, в частности, к формированию спекулятивных пузырей и гигантской потере ресурсов в ходе их катастрофического схлопывания.

Примерами подобного рода изобилует сфера Интернет-коммерции. Например, в конце 1990-х финансовый пузырь породил множество имитационных стартапов. Ряд B2B интернет-компаний (так называемых «дот комов») пережил подлинный триумф и в десятки раз увеличил свою капитализацию прежде, чем стала очевидной слабость их положения: слишком высокие издержки и слишком низкие доходы. Биржевые инвесторы верили в перспективность этого бизнеса и в расчёте на «светлое будущее» по высоким ценам скупали акции, несмотря на отнюдь не блестящие экономические результаты. Глядя на этот успех, многие управленцы, ранее не занимавшиеся B2B интернет-бизнесом, принялись копировать их опыт. Они верили, что внедряют передовые методы и системы ведения бизнеса. А в итоге гипертрофированная ставка на интернет-торговлю оказалось имитацией бесперспективных идей. Ограниченный рынок, с горем пополам позволявший прокормиться нескольким фирмам-пионерам, обрушился, не выдержав гигантского притока имитаторов.

Интересно, что стадное поведение имеет не только психологические предпосылки («делай как все»), но и содержит элементы принуждения индивидуума социумом. Так, имитация помогает улучшить отношения с владельцами ресурсов, особенно когда те обеспокоены высокой степенью неопределённости внешней среды. Например, компании, которые использовали стратегию имитации во время бума интернет-коммерции, легче получали доступ к крупным финансовым ресурсам. Нередко они поглощали более консервативные фирмы, объективно правильнее оценивавшие ситуацию, но доступа к большим деньгам именно из-за оригинальности своей позиции не имевшие.

На уровне действия «человеческого фактора» стадное поведение имеет ещё одно негативное следствие – оно формирует безынициативных менеджеров. Действительно, имитация одними менеджерами действий других является общепринятым средством избегания дурной репутации. Принято считать, что если управленец действует так, как уже сделал кто-то, то он показывает собственный профессионализм и информированность. Напротив, в том случае, если решение управляющего отклоняется от общепринятых решений, а в итоге оказывается неверным, он безвозвратно теряет свою репутацию. При этом, когда к негативным последствиям привело действие менеджера в соответствии с устоявшимся стереотипом (т.е. имитация чужого опыта), претензии к нему бывают минимальными.

На то, что независимость в принятии решений социально наказывается, обращал внимание ещё Джон Кейнс. В своём классическом труде «Общая теория занятости процента и денег» он пишет о поведении инициативного, нестандартно мыслящего инвестора: «вследствие самого существа своего поведения он выглядит в глазах обывателя эксцентричным, несговорчивым и чересчур смелым. Если он удачлив, это только утвердит общую веру в его смелость; но если завтра ему не повезёт, что вполне вероятно, то едва ли он может рассчитывать на снисхождение. Мирская мудрость учит, что для поддержания репутации лучше терпеть неудачи на проторённых путях, чем добиваться успеха каким-либо способом, не входящим в разряд общепринятых».

Безынициативное (имитационное) поведение отдельного менеджера обычно способствует его карьере. Однако, когда, менеджеры, придерживающиеся этой стратегии, преобладают на фирме, она начинает неотвратимо двигаться к краху.

Второй вид «социальной» имитации в условиях высокой неопределённости – это имитация, основанная на характеристиках других компаний (trait-based imitation). Действия одних компаний могут рассматриваться как более правильные, чем других, и потому становиться образцами для подражания. В данном случае при принятии решения об имитации основную роль играет не количество компаний, уже внедривших новинку, а их «качество». Внедрение инноваций организациями с высокой репутацией побуждают организации с низкой репутацией имитировать её.

Очевидно, что центральной проблемой в данном случае становится методика оценки репутации. Её можно провести, ориентируясь на размер организации (или на её долю рынка), позицию на рынке (например, на центральное положение в некой сетевой структуре) или на другие доверительные характеристики, например, на историю прежних успехов, личную репутацию главы, высокую компетентность в ключевых проблемных аспектах ситуации и т.п.

Опыт применения имитационных стратегий в России

Широчайшее распространение имитационной активности в России можно видеть даже из общих данных, публикуемых Росстатом  (см. таблицу).

Созданные передовые производственные технологии в России

Статистика за 5 лет (2006-2010 годы) показывает, что большая часть «новых» производственных технологий носят имитационный характер. Даже в 2009 году, когда число принципиально новых технологий (т.е. инноваций не только с точки зрения российского рынка, но и мирового) достигало своего исторического максимума, оно составило лишь 13% от всех созданных в России передовых производственных технологий. Остальные 87% приходились на имитации.

Почему же российский рынок оставляет столь большое поле для применения имитационных стратегий? Во-первых, коммерческие возможности для российского имитатора может создать непредставленность на российском рынке западных компаний. Именно этот механизм лежал в основе многочисленных историй успеха 90-х годов. Фирма обычно начинала свою деятельность в роли импортёра некоего нового для нашего рынка продукта, а затем организовывала производство его адаптированной к российским условиям версии на месте.

В этом случае компания, являясь имитатором относительно мирового рыночного поля, выступала в роли инноватора относительно поля российского. Российский имитатор получал преимущества инноватора-первопроходца, а созданная за годы работы в качестве импортёра сбытовая сеть становилась важным конкурентным преимуществом.

В наше время число абсолютно непредставленных на нашем рынке продуктов резко сократилось, но они всё ещё имеются в сфере так называемых неторгуемых товаров и услуг, т.е. в тех областях, где природа экономического блага, препятствует его перевозке из страны в страну. Например, это относится к большинству услуг, многим видам строительной и инжиниринговой деятельности. Не имея возможности прощупать российский рынок малозатратными импортными поставками таких продуктов и опасаясь организовывать производство на месте, иностранцы оставляют выгоды и риски внедрения инновации российским компаниям.

Во-вторых, успешная имитация часто строится в рамках импортозамещения. Если некий товар-новинка предлагается только в рамках импортных поставок, то описанные выше стратегии имитации со ставкой на превосходство в цене и/или превосходство в продукте для российских подражателей вдвойне перспективны. Действительно, к обычным ценовым преимуществам имитаторов прибавляются экономия на транспортных расходах, меньшие затраты на оплату труда и на всё ещё более дешёвые сырьевые ресурсы. Одновременно импортируемые товары обычно слабо подогнаны под местные условия, что оставляет широкий простор для имовации («имитируй и улучшай»).

Пример фармацевтической отрасли показывает, что в России на данный момент нет ни одной фирмы, которая способна создать препарат с нуля и довести его до выхода на международный рынок. Чтобы довести препарат от стадии молекулы до стадии зарегистрированного лекарства, у гигантов «большой фармы» уходит примерно 10-15 лет и порядка 1 млрд. долларов. Это говорит о том, что большая часть стратегического арсенала российских компаний – имитационные стратегии. Это может быть производство лекарственных препаратов, которые не представлены в стране, или стратегия импортозамещения.

Однако это не значит, что находиться в хвосте мирового инновационного развития – участь российского производителя. Во-первых, уже сейчас российские производители начинают предлагать инновации, востребованные на развитых рынках. Во-вторых, имитационная активность является закономерным путём развития для развивающихся стран.

Так, по мнению, академика РАН Виктора Полтеровича «заимствование технологий – основная задача национальной инновационной системы на стадии модернизации. Переход к инновационному развитию может произойти лишь постепенно по мере освоения все более передовых технологий, разработанных странами-лидерами. Главная предпосылка перехода – изменение относительной эффективности заимствований и инноваций».

Ряд исследователей восточноазиатских экономик (например, Японии и Южной Кореи) отмечают стадийность их экономической политики, смену целей и инструментов по мере приближения стран к уровню развитых экономик. В целом модель развития инновационных технологий развивающихся экономик, которым удалось преодолеть технологическое отставание от развитого Запада, имеет в своей основе три стадии: имитация, улучшение (творческая имитация), инновация. Инновационное развитие развивающегося государства основывается на имитации и совершенствовании импортируемой технологии.

Ярким примером успешного воплощения стратегий имитации по сценарию постепенного увеличения доли инновационной активности служат российские газели, фирмы средних размеров, не имеющих природных или административных ресурсов, процветание которых зависит от постоянства потока успешных бизнес идей. Для российской действительности число таких компаний достигает 12-13% от общего количества перманентных фирм, так что их стратегический арсенал обеспечивает собой значительную представленность на конкурентном поле России.

Идея успеха газелей заключена в формуле: собственные идеи + чужой опыт. Чаще всего источником заимствованных идей служат зарубежные компании. В целом фирму-газель можно охарактеризовать как имоватора, который знает особенности национального рынка и использует внешние идеи для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества.

Согласно исследованию российских газелей, существует ряд примеров, когда используются различные стратегии имитации по мере утверждения собственных рыночных позиций. Воплощённые бизнес-идеи по мере развития компании имеют свою этапность, соответствующую характеру имитационного континуума («чистая имитация» — «чистая инновация»). Сначала это может быть чистая имитация западной технологии с ценовым конкурентным преимуществом на российском рынке. Постепенно добавляется элемент творчества, когда газель уже имеет возможность удовлетворить специфические потребности местного рынка за счёт инноваций, дополняющих оригинальный продукт и удовлетворяющих какие-либо специфические потребности клиента.

Успешной стратегией творческой имитации для небольшой компании, которая и представляет собой газель, может быть только нишевое удовлетворение потребностей покупателей. Ведь не зря эти компании называют покорителями «голубых океанов» (свободных рыночных ниш). В результате роста оригинальности собственных идей, фирма начинает экспортировать уже собственные инновационные решения на Запад. Такой путь характерен не для всех быстро растущих компаний. Однако суть управленческой стратегии заключается в том, что имитация чужого опыта и оригинальная инновационная активность являются не альтернативными, а взаимно усиливающими процессами.

В целом, выигрышный для российских имитаторов конкурентный аспект связан с возможностью использования лучшей приспособленности к отечественным условиям. Это очень распространённый приём. Иностранные ТНК с опаской идут в русскую глубинку; их пугают сегменты рынка, испытывающие сильное административное (и, одновременно, коррупционное) давление; более жёсткими являются требования западных фирм к степени развития инфраструктуры и т.п. В итоге неохваченными иностранным пионером остаются многие сегменты отечественного рынка, что может быть с успехом использовано отечественным имитатором».

4.  Про амбиции при работе с инновациями

Про упоминаемые Анатолием Козиковым фирмы-газели внятно и понятно рассказал в своей статье «Изменения в режиме нон-стоп: о еретической управленческой практике фирм-газелей» профессор Финансовой академии при правительстве РФ Андрей Юрьевич Юданов. Приводим текст его статьи.

«Понятие «быстрорастущая фирма» или «фирма-газель» (high-growth firm, gazelle) введено в 1980-е годы американским экономистом Дэвидом Берчем. Было установлено, что большинство как крупных, так и мелких компаний, растёт медленно и вносит минимальный вклад в увеличение занятости и рост ВВП. Существует, однако, небольшая группа фирм, которая сочетает высокую динамичность и устойчивость роста. Дэвид Берч присвоил им название «газелей», подчеркнув сходство этих фирм с животным, которое способно не только развить высокую скорость, но и долго поддерживать её. «Газели» – это фирмы, растущие не менее, чем 20% темпами не менее 5 лет подряд (без провалов или снижений темпа).

Помимо удивительно динамичного развития, особенностью данного типа фирм, сразу заставившей профессионалов зачислить их в элиту национального бизнеса, оказалось исключительно мощное макроэкономической влияние. По оценкам, приведённым в классической работе Берча, в 1988-1992 годах газели, составляя лишь 4% общего числа фирм, создали примерно 70% всех новых рабочих мест в США.

Выявление типа фирм, играющих огромную роль в развитии экономики, не могло не привлечь к себе пристального внимания. Несмотря на критику, выводы Давида Берча получили репрезентативное подтверждение.

Современные оценки влияния газелей на экономику не оставляют сомнений в значимости этого феномена. Согласно обзору исследовательской группы ЕС, «наиболее цитируемые работы демонстрируют, что в каждой новой когорте фирм от 3 до 10% компаний дают 50-80% общего экономического воздействия, производимого данной когортой за время существования». Одновременно выяснилось, что газелями могут быть самые разные фирмы: от мелких до крупных. Однако ядро их популяции составляет средний бизнес.

Существуют ли газели в России и играют ли они здесь заметную роль? Изучение газелей в России началось в 2003 году в Финансовом университете. Независимо аналогичные исследования проводил журнал «Эксперт». С 2007 года обе группы объединили усилия. А с 2008 года, выступив организаторами региональных и всероссийских Конгрессов газелей, они стали и ядром самоорганизации российских быстрорастущих компаний.

Исследовались официальные базы данных за 1999-2010 годы обо всех российских предприятиях с выручкой свыше 300 млн. рублей. Причём общее число индивидуально анализировавшихся фирм в отдельные годы доходило до 38 тысяч. Фактически, в сферу исследования был тотально включён весь крупный и средний бизнес страны. Содержательная интерпретация статистических данных подкреплялась анализом досье наиболее примечательных газелей (около 800 досье), анкетированием, глубинными интервью и, особенно, дискуссиями на Конгрессах.

Согласно прямым подсчётам, в предкризисный период газели составляли 7-8% общей численности фирм России, т.е. встречаются примерно вдвое чаще, чем на Западе. При этом особенности российского учёта заставляют полагать, что даже эти высокие цифры резко занижают численность газелей, и корректная оценка должна составлять 12-13% популяции фирм. Вопреки распространённой шутке, Россию следует называть не «родиной слонов», а, скорее, «страной газелей», открывающей возможности стремительного и устойчивого роста для поразительно большой доли фирм.

Что касается «качества» отечественных газелей, то оно также не уступает иностранным аналогам. Без всяких преувеличений можно сказать, что темпы роста русских газелей были впечатляющими. Даже в кризисную пятилетку 2006-2010 годов они ежегодно увеличивали выручку в среднем на 79%, в то время как средний темп роста всех фирм страны в рассматриваемый период не превышал 15%.

И эта скорость роста удерживалась не менее пяти лет подряд, т.е. в конце периода размер фирмы был в 10 раз больше, чем в начале. Очевидно, что за период сверхбыстрого роста газель претерпевает радикальные изменения, фактически превращаясь в новую компанию. Проведём простые расчёты: в 2010 году типичный (медианный) размер выручки российской газели составлял 910 млн. рублей. За 2006-2010 годы объем выручки всего поколения «газелей 2010» вырос в 10,3 раза. Это значит, что в начале периода размер выручки типичной газели должен был составлять всего 88 млн. рублей.

Назвать фирму таких размеров микропредприятием было бы, пожалуй, перебором: по российскому закону верхний предел выручки микропредприятия установлен в 60 млн. Но это и не очень грубое преувеличение. Ведь на старте типичная газель была предприятием, примыкающим скорее к нижней, чем к верхней границе диапазона малого бизнеса (по закону 60-400 млн. рублей выручки). А к концу периода этот карлик превратился в фирму с почти миллиардным (в рублёвом исчислении) оборотом. Кстати, именно выручка в 1 млрд. рублей – это граница, тем же законом определённая в России, как нижняя граница крупного бизнеса.

Можно сказать, что газели – это компании, находящиеся в процессе непрерывных революционных изменений (управленческих, структурных, продуктовых, географических и пр.). Что вполне понятно: без изменений просто не обойтись на фирмах, ежегодно почти удваивающих размеры своего бизнеса, способных за пять лет проскочить всю размерную шкалу бизнеса от микрофирмы до крупного предприятия.

Как известно, теория управления изменениями как отрасль экономико-управленческих дисциплин создавалась преимущественно для нужд крупных корпораций и фирм, находящихся в процессе превращения в них. Другими словами, основной объект исследования представлял собой разросшуюся и в большей или меньшей мере бюрократизированную организацию. О спонтанной приверженности всего её коллектива неким единым целям в таких условиях не может быть и речи.

За исключением узкой элитной прослойки персонала (кстати, и существующей-то не во всех фирмах, нуждающихся в изменениях – во многих её вообще нет), ставящей на первый план интересы фирмы, люди преследуют в основном собственные интересы. И лишь формально подчиняются требованиям организации, чтобы не вступать в прямой конфликт с руководством. Не случайно, чуть ли не центральным пунктом теории управления изменениями является проблема преодоления сопротивления им.

Да и руководство крупной корпорации редко устанавливает вектор изменений, предполагающий революционную ломку существующего положения дел. Напротив, в большинстве случаев преобладает инерционное развитие. Поэтому второе важнейшее направление стандартной теории изменений связано с выработкой методов поиска, селекции и поддержки плодотворных идей по проведению изменений. Идей, которые обычно на фирме-гиганте являются большим дефицитом.

Ситуация на фирмах-газелях принципиально отлична от этих типовых условий. Прежде всего, газели уже имеют конкретные и часто на редкость амбициозные цели. Российская команда исследователей газелей на своём опыте убедилась, что помимо научных критериев, есть один грубый, но обычно срабатывающий способ выявления фирм-газелей: если компания строит наполеоновские планы и широковещательно объявляет о них, и, одновременно, если у этой фирмы сложилась чёткая, внятно декларируемая бизнес-концепция, то, скорее всего мы имеем дело с газелью.

То, что говорят о своих перспективах респонденты-руководители газелей, очень мало напоминает расхожие представления об отечественном производителе как об убогой фирме, смирившейся со своей второсортностью. В своё время Евгений Дёмин, будучи ещё генеральным директором ООО «Сплат-косметика» (ныне ООО «Сплат Глобал»), заявил, что для газели крайне важно «поставить чёткую и решительную цель, идеальный случай – стать № 1 в своём сегменте рынка в мире». Именно к такой цели стремится руководимая им компания, известный российский производитель зубных паст.

«Если транснациональные компании приходят на наш рынок, и мы вынуждены делить этот рынок с ними, отдавая наши ресурсы, наше время, деньги наших покупателей, то почему мы не можем прийти к ним и разделить их рынок», – безупречно логично и настолько же непривычно для отечественных условий рассуждает он. И продолжает: «Говорят, компании-газели строят наполеоновские планы. Да, наверное, это действительно так. Мы это делаем потому, что гигантское давление, которое обусловлено такой амбициозной целью, оно позволяет уничтожать неэффективность внутри фирмы».

То есть грандиозная цель или сверхзадача подчиняет себе все, служит камертоном, по которому проверяются и подстраиваются изменения. Если учесть, что реально «Сплат-косметика», практически не имея ресурсов на активную рекламу в такой рекламоинтенсивной отрасли как личная гигиена, сумела с нуля отвоевать 15% российского рынка у уже оккупировавших его транснациональных гигантов, то становится понятно, что завышенная цель – не блеф, а принципиальная установка.

И это не единичное мнение. Применительно к газелям можно говорить о «диктате целеполагания» как о неортодоксальном способе управления изменениями. Сознательный, целенаправленный поиск предпринимателем свободной ниши с большим потенциалом неудовлетворённого спроса представляет собой стержневой элемент их бизнес-стратегии. Именно он задаёт вектор изменений.

Классическим примером может служить Андрей Коркунов – создатель одной из первых русских газелей. Когда предприниматель сначала видит в мечтах некий товар, который он для себя обозначает как «вкусные русские конфеты»; когда позже, не будучи кондитером, он создаёт их в реальности; когда связывает с ними своё имя как с главным проектом жизни; когда строит фабрику с нуля, постепенно осваивая на ней все более сложные операции; когда делом доказывает коммерческую жизнеспособность производства элитных конфет в России, — при такой «биографии бизнеса» изменения на фирме неизбежно становятся тождественными с движением к избранной цели.

Представляется, что на фирмах-газелях формируется инверсная или перевёрнутая (в сравнении со стандартной) структура взаимосвязей между целями и возможностями их реализации. Если обычно имеющиеся внешние и внутренние условия определяют то, какие цели может ставить перед собой организация, то у газелей складывается обратная зависимость.

Не цель подстраивается под возможности, а возможности изыскиваются под цель или, точнее, под Vision, т.е. под видение, образ-мечту, образ-предчувствие (см. схему). Именно запрограммированный результат изменений – идеальный образ будущего состояния рынка и желаемого места фирмы на нем – предопределяет действия газели.

 Две модели стратегического планирования

Рассмотрим конкретный пример. Российская компания «Полимертепло» является мировым первопроходцем производства гибких, армированных пластиковых труб для теплосетей горячего водоснабжения (с рабочей температурой до 135⁰ C). Объективно, ее продукция – это именно то, что способно, если не полностью решить проблемы находящегося в близком к катастрофическому состоянию отечественного ЖКХ, то, во всяком случае, радикально снизить их остроту. Гибкая труба:

- снижает теплопотери с 35-45% до 2-3%,

- имеет длинный гарантийный срок службы в 49 лет,

- очень технологична в прокладке и монтаже (на прокладку 200-300 метров трубопровода уходят считанные часы),

- по степени безаварийности не менее, чем в 10 раз превосходит европейский уровень.

Другими словами, полимерная труба теплоснабжения имеет почти немыслимый набор достоинств, сосредоточенных в «болевых узлах» современного ЖКХ. Между тем, аудит внешней среды однозначно ставит крест на массовом внедрении полимерных труб, поскольку теплоснабжающие организации не способны предъявить на них спрос. Чтобы проявились достоинства полимерных труб, нужно полностью перекладывать целый теплосетевой куст (обычно 10-15 км труб). В противном случае старые, изношенные участки сети полностью поглотят экономию, достигнутую на новых. А годового финансирования ремонта сетей в среднем хватает только на 10-15% требуемой суммы (замена 1-2 км). Возникает тупиковая ситуация: на полноценное переоснащение денег нет, а частичное – не приносит результата. В итоге проект не имеет смысла: даже то малое, что возможно, нет никаких резонов делать.

Таким образом, традиционный аудит внешней среды ставит крест на бизнес-стратегии коммерческого переоснащения российского ЖКХ полимерными трубами. Но газель видит ситуацию под иным углом. Путеводной звездой для неё служит сияющее видение (Vision) будущих городов страны с экономными, вечными и надёжными … а, значит, и заведомо высоко рентабельно теплосетями. Следовательно, внутри самого проекта скрыт источник денежных ресурсов и из финансового тупика должен существовать выход.

Такой выход, действительно находится. «Масштабные проекты в теплоснабжении, направленные на повышение качества и надёжности услуг, могут и должны быть сначала предъявлены в работающем виде, а потом уж оплачены», – заявил в 2011 году Александр Шмелев, генеральный директор компании «Полимертепло». И компания начинает действовать абсолютно несвойственным для российских производителей образом – предоставляет своим клиентам льготный кредит и отсрочку платежа на 2,5 года.

И, как выясняется, делает это не зря. Деньги, которых у теплосетей нет до старта проекта, появляются у них сразу после его окончания. Действительно, реально существующая высокоэффективная трубопроводная система становится надёжным залогом для банков, что позволяет последним без опаски выдать кредит теплосети. А огромная экономия энергии генерирует устойчивый поток ликвидности, необходимый для последующего погашения кредита. Имея возможность перекредитоваться в банке, теплоснабжающая организация без труда возвращает кредит «Полимертепло» и, как правило, заключает с ним контракт на переоснащение нового теплосетевого куста – уж больно выгодное это дело.

Группа «Полимертепло» ввела в действие более 10000 километров энергоэффективных, безаварийных трубопроводов для распределительных тепловых сетей России и стран СНГ. И все это было осуществлено без всякой господдержки. Неблагоприятная внешняя среда, вначале просто нейтрализованная газелью с помощью оригинальной кредитной схемы, затем начинает меняться и содержательно, превращаясь в среду благоприятную.

Приведённый пример очень типичен для газелей. Банк «Русский стандарт» создал отечественную индустрию потребительского страхования, несмотря на жёсткие внутренние ограничения – отсутствие у него сети отделений. Выход был найден в кооперации с магазинами бытовой техники, предоставившими свои площади для открытия пунктов кредитования. Ведь торгуя в кредит, магазины могут продать больше телевизоров и холодильников. Видение (бизнес на легкодоступном, небюрократизированном потребительском кредитовании) полностью преобразило внутреннюю среду. Ресурсы возникли там, где их не было.

«Интерскол» (производство ручного электроинструмента) сумел преуспеть во враждебной внешней среде, вызванной ценовой экспансией китайских производителей. Фирма скрестила достижения отечественной инженерной мысли, умеренную по сравнению с Европой стоимость ресурсов в России и суперсовременную западную технику (вплоть до 5-координатных роботизированных обрабатывающих комплексов, которых нет даже у именитых немецких конкурентов). В итоге достойная по качеству продукция выпускается с крайне низкими издержками: высокопроизводительная техника в руках специально обученных российских рабочих даёт лучший результат, чем дешёвый, но низкоквалифицированный производственный процесс в Китае.

Выработка стратегии газели очень часто начинается с тупика, мешающего осуществить остро востребованный экономикой проект. Но наличие новаторского Vision позволяет быстрорастущим фирмам взглянуть на внешние и внутренние ограничения под новым, неординарным углом. И тогда открывается «четвёртое измерение», позволяющее пройти сквозь, казалось бы, непреодолимо глухую стену.

Как же инициируются изменения на фирмах газелях? Главным информационным источником принятия принципиальных решений почти всегда служит общее видение будущего развития рынка первыми лицами фирмы. Именно так ответили руководители 90% газелей, принявших участие в анкетировании. Высокую значимость имеют контакты топ-менеджмента с клиентами (более 60% ответов), принимается во внимание и аналитическая работа менеджеров фирмы (40%). Все же остальные источники перемен (контакты топ-менеджмента с поставщиками, контакты топ-менеджмента с менеджерами других отечественных фирм, зарубежные контакты, бизнес-образование) заметно отстают по значимости – их указали менее 25% газелей. Причём самый низкий рейтинг (менее 10%) получил сбор предложений от низовых звеньев – в излишнем демократизме высший менеджмент газелей явно не обвинишь.

Вполне согласуются с такой картиной и ответы руководителей газелей на вопрос о принципах подготовки этих перемен в работе фирмы. Так, 85% опрошенных указало, что перемены обычно связаны с реализацией стратегических планов и только 30% (втрое меньше), что чаще они объясняются импровизацией в зависимости от обстановки.