ГЛАВА 5.
КОММУНИКАТИВНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Решение проблемы выведения системы государственного управле-ния из кризиса зависит прежде всего от согласования политического кур-са высших органов государственной власти с социальными потребностя-ми граждан страны, всего национального сообщества и способности ап-парата управления к проведению в жизнь такого курса. Пути и методы реализации первой части этого положения обсуждены в третьей главе. Здесь объектом исследования определяется аппарат государственного управления* как функциональная составляющая в системе государства, призванная обеспечивать синергийные связи политической сферы и про-цессов самоорганизации в обществе. Вполне понятно, что от его качест-венного состояния зависит эффективность государственной деятельности в целом. Представленные в предыдущей главе данные о существенной дезорганизации аппарата в условиях радикальной трансформации обще-ства указывают на важное значение поиска способов его организации в контексте совершенствования государственного управления.

5.1. Организационная культура государственной службы

Разрушение государственных устоев — то, с чего начинается любое радикальное изменение общественно-политического строя, высвобожда-ет энергию спонтанных преобразований. Не сдерживаемые теряющими силу старыми юридическими нормами, эти преобразования на первых стадиях перехода к новой формации неизбежно продуцируют кризис об-щественных отношений. Развивающийся при этом процесс социальной самоорганизации (самоупорядочения) формирует новые нормы отноше-ний, которые составляют основу организации, то есть целенаправленного упорядочения социальных процессов, в том числе со стороны государст-ва.
Организация — прерогатива власти и реализующих ее институтов. Будет ли социальное упорядочение осуществляться путем жесткого при-нуждения к следованию безапелляционным установкам «верхов» (тота-литаризм) или организация будет исходить из задач решения проблем общества (демократия) во многом зависит от культуры субъектов власт-ных полномочий (органы государственной власти) и культуры воспри-ятия организации гражданским обществом. Отсюда актуализация про-блемы организационной культуры в периоде становления нового типа го-сударственности и открытых общественных отношений — культуры поли-тики, государственного строительства, государственного управления, го-сударственной службы, предпринимательства, общественных движений, средств массовой информации и т.д. и т.п.

Государственная служба, выступая механизмом реализации функ-ций государства, технологией государственного управления, является связующим звеном между государственной властью и общественными образованиями. Соответственно этому функциональному предназначе-нию государственной службы, от культуры ее организации зависят каче-ство отбора самоформирующихся в обществе социально-конструктивных параметров порядка, «чистота» их проведения на уровень государствен-ной власти для нормативного фиксирования, обеспечение доведения принятых норм до их потребителей и контроль реализации решений. Та-ким образом, организационная культура государственной службы вы-ступает фактором, способствующим взаимопроникновению организа-ционных культур государственной власти и гражданского общества и формированию на этой основе общей культуры социальной самооргани-зации и организации.

Проблема организационной культуры государственной службы Российской Федерации впервые стала предметом социологического ис-следования . На данном этапе целью исследования явилось выяснение культурных доминант, характеризующих соответствие состояния и тен-денций развития государственной службы требованиям новой парадигмы государственного управления, и перехода от силовых форм и методов ор-ганизации к преимущественно коммуникативным, согласующим органи-зационным воздействиям. При этом имелось в виду, что культура органи-зационных внутрислужебных построений и отношений отражает потен-циальные и реальные способности государственной службы адекватно участвовать в становлении новой культуры отношений государства и са-моорганизующегося общества.

Представления служащих об организационной культуре. Выяв-ление того, как служащие представляют себе организационную культуру, важно в двух основных аспектах. Во-первых, эти представления отража-ют общий уровень знаний респондентов в области теории управления и организации, что существенно для анализа результатов социологического опроса по исследуемой проблеме. Во-вторых, они позволяют косвенно определить доминирующие характеристики содержания организацион-ной культуры государственной службы в сознании служащих.

Анализ ответов на вопрос об основных компонентах организацион-ной культуры показал, что служащие достаточно ясно представляют ее содержание: с каждым из вариантов ответов, отражающих содержание организационной культуры, согласились не менее одной трети респон-дентов.

Большей частью служащих отмечены такие составляющие органи-зационной культуры как:

• нормативно-правовая база организации — 64% утверждений;
• высокое качество работы с персоналом, обеспечивающее максималь-ную реализацию его профессионального опыта — 57%;
• средства, способы, традиции взаимодействия служащих в процессе совместной деятельности — 37%.

Такой же точки зрения, но более подчеркнуто, придерживаются и эксперты (соответственно 71%, 72% и 43% заключений).

В то же время прослеживается ориентация служащих на компонен-ты организационной культуры, относящиеся к «рамочным» (жестким) ре-гуляторам деятельности. На это указывает факт отнесения почти каждым вторым респондентом (45%) к значимым атрибутам культуры организа-ции стандартов приемов и правил анализа ситуации, выбора способа дей-ствия, принятия решения. Эксперты поддерживают эту позицию в значи-тельно меньшем числе — только 27%. Приведенные данные могут свиде-тельствовать о том, что в представлении служащих об организационной культуре имеется уклон в сторону ее административно-бюрократического понимания. Это предположение корреспондирует с результатами изучения мнения служащих о характерологических доми-нантах в фактическом состоянии организационной культуры государст-венных служащих в настоящее время.

Доминанты административно-бюрократической культуры. Российская государственная служба в своем организационном построе-нии и по характеру служебных отношений исторически формировалась в рамках административно-бюрократической культуры и авторитарной этики. В каких формах и в какой мере сохраняется этот тип организаци-онной культуры сегодня?

• Сохраняется преимущественное значение в процессе выполнения служащими должностных обязанностей решений руководства и инст-руктивных требований. Так, 70% опрошенных служащих на первое ме-сто среди управляющих ими факторов поставили указания непосредст-венного начальника, а 54% — должностные инструкции. Эти данные сов-падают с заключениями экспертов (83% и 54% соответственно). При этом каждым вторым и респондентом и экспертом признано, что слу-жащие в процессе своей деятельности руководствуются только указа-ниями своих начальников.
• Стиль деятельности руководителей государственной службы харак-теризуется значительной частью респондентов как авторитарный и бюрократический (мнение каждого третьего респондента и эксперта). Эта точка зрения подкрепляется утверждением 50% опрошенных о том, что в служебном контроле преобладает метод санкций и запретов, зна-чительно уступая методу позитивного стимулирования (29%). С этим, видимо, связан факт o6ocтpeнного у служащих чувства должностной от-ветственности (61% ответов).
• Жесткая «привязка» деятельности служащих к указаниям руководи-телей и авторитарно-бюрократический стиль руководства сопряжены со сдерживанием инициативы служащих. Оценка труда служащих в значительной мере осуществляется по критерию соблюдения дисципли-ны и порядка (утверждение каждого второго респондента), существенно уступая в рейтинге критериев творчеству и инициативе (31%). Более 50% респондентов и 71% экспертов указывают на то, что деловые пред-ложения служащих только иногда поддерживаются руководителями го-сударственных органов.
• Организационное проектирование (разработка структур службы) осуществляется преимущественно руководителями (55% ответов) или работниками кадровых служб (39%). Создание для этой цели групп вы-сококвалифицированных сотрудников практикуется редко. Внешние специалисты по управлению к этой работе не привлекаются. Такое по-ложение не смогло не сказаться на том, что проводившиеся в государст-венной службе реструктурирования повысили эффективность служеб-ной деятельности, по мнению только 15% респондентов и 6% экспертов. В то же время 36% опрошенных служащих и 62% (!) экспертов признали снижение эффективности службы после проведенных реструктуризаций.

Приведенные данные свидетельствуют о доминирующем значении в организационной культуре нынешней государственной службы компо-нент администрирования, авторитаризма и бюрократизма. Можно пола-гать, что это значение не только не снижается, но, наоборот, увеличива-ется. На это указывают свидетельства респондентов о том, что уровень организационной культуры государственной службы по сравнению с ее состоянием в дореформенном периоде снизился (32% ответов).

Проявления факторов модернизации организационной культуры государственной службы. Несмотря на устойчивое влияние на состоя-ние организационной культуры российской государственной службы традиционных для нее административных авторитарно-бюрократических факторов, «островки» культуры, адекватной требованиям становления новой государственности, также достаточно заметны.

• Значительной частью служащих признается значение организацион-ных ценностей коммуникативного содержания. К числу очень важных организационных ценностей респонденты отнесли профессиональную компетентность (85% ответов), культуру деловых отношений (56%), гласность в осуществлении деятельности органа власти (35%), систему принятия на государственной службе социально значимых цённостей, норм поведения, ритуалов (33%).
• Уже сегодня отмечается высокая степень овладения служащими на-выками и умениями, характерными для современной организационной культуры. Фактически каждым третьим из опрошенных служащих при-знается их умение работать в команде, анализировать информацию, ста-вить конкретные цели и добиваться их достижения, прислушиваться к мнению сотрудников, вести служебные переговоры и т.д. От 37% до 49% респондентов считают, что для служащих организации, в которой они служат, характерны умение управлять собой, строить деловые от-ношения друг с другом; рационально организовывать свое время; орга-низовывать свое рабочее место, и работать с литературой, повышать квалификацию.
• В коллективах государственных служащих практикуются коммуни-кативные мероприятия. Более 70% опрошенных служащих и 56% экс-пертов указывают на проведение в их коллективах мероприятий по слу-чаю дней рождения, трудовых юбилеев, повышения в должности; со-вместное празднование знаменательных дат и событий (50% и 40% со-ответственно); торжественное вручение наград (37% и 55%); торжест-венные проводы на пенсию (35% и 35%).

Вместе с тем, эффективность этих мероприятий, видимо, недоста-точная. Так, свидетельство 36% респондентов о сложившихся в коллек-тивах государственной службы отношений дружбы, взаимопомощи и поддержки не подтверждается заключениями экспертов, только 12% ко-торых указали на такой характер межличностных отношений.

Факторы, сдерживающие формирование новой организационной культуры государственной службы. Культура — самообразующееся яв-ление. Возникновение, закрепление и развитие новых культурных доми-нант происходит при кризисе старых форм. Во властных структурах этот процесс замедлен. Это связано с закономерным стремлением власти к са-мосохранению. Кризис власти вызывает ее отчуждение. Активность вла-сти переносится внутрь управляющей системы, где ее опорой становятся администрирование и бюрократизм. Последние, поддерживаемые к тому же историческими традициями, являются основным тормозом образова-ния новых форм. Такого рода ситуация характерна для нынешней госу-дарственной службы России, что подтверждается следующими данными исследования.

• В рейтинге целевых ориентиров деятельности государственных слу-жащих интересы общества занимают последнее место из семи обозна-ченных. Более значимым ориентиром выступают интересы организации.
• Отсутствие общей цели в служебной деятельности сдерживает кооперацию служащих (утверждение каждого пятого из респондентов).
• В решениях руководителей, по мнению 26% опрошенных служащих, отсутствует четкое определение задач.
• Отношение к служащему как «винтику» бюрократической машины (мнение 22% и каждого третьего эксперта) сдерживает их творческие потенции, у значительной их части развивается пассивное отношение к служебным аномалиям (бюрократизм, коррупция, равнодушие к делу и др.). По свидетельству 62% респондентов, служащие осуждают такое поведение только на словах, а каждый десятый из опрошенных указыва-ет на отсутствие какой-либо реакции по данному поводу.
• Регистрируется невнимание руководителей к формированию органи-зационной культуры (утверждение каждого третьего респондента). Со-ответственно этому, по мнению стольких же опрошенных, недостаточ-на нормативная регламентация вопросов, касающихся основ организа-ционной деятельности на государственной службе.

Контуры системы формирования коммуникативного типа ор-ганизационной культуры государственной службы. Системообразую-щий фактор — открытость государства, социальная ориентация его по-литики. Только открытые системы, взаимовыгодно обменивающиеся со средой ресурсами, способны к прогрессирующей самоорганизации и раз-витию. Формирующаяся в этих условиях организационная культура госу-дарственной службы превращает ее из средства «исполнения полномочий государственных органов» в эффективный социально-организационный институт. В этих условиях возрождается доверие к государственной вла-сти со стороны общества и, соответственно, повышается авторитет (престиж) государственной службы в общественном сознании, что, по утверждению каждого второго респондента, прежде всего необходимо для формирования организационной культуры нового типа. Факторами ее становления являются следующие основные компоненты системы:

• личный пример руководителей, соблюдающих принятые организацией нормы поведения, поддерживающих ценности и нормы государственной службы; воспитание высоконравственных качеств государственных служащих (мнение 54% и 19,4% респондентов, соответственно);
• отбор и продвижение кадров государственной службы в соответствии с ценностями государственно-служебных отношений (48% заключений);
• стимулирование разработки и освоения служащими новых организа-ционных технологий (до 60% утверждений);
  » введение в программы обучения служащих учебных курсов по органи-зационной культуре (40%);
• стимулирование наградами и привилегиями служащих, поддержи-вающих ценности государственной службы (мнение каждого третьего респондента);
• помощь новым работникам в адаптации на государственной службе и замещение вакантных должностей только по конкурсу (утверждение ка-ждого пятого респондента);
• совершенствование нормативно-правовой базы государственной службы (42%).

Таким образом, исследование показало, что становление государст-венной службы России в условиях радикальных политических и социаль-но-экономических реформ сопровождается зарождением новой ее орга-низационной культуры. Этот процесс происходит под сдерживающим влиянием социогенетически воспроизводимых и самообразовавшихся в процессе дестабилизации государственных устоев элементов админист-ративно-бюрократических государственно-служебных отношений. Уско-рение процесса формирования в государственной службе организацион-ной культуры нового типа, соответствующего миссии демократического, правового и социального государства, может быть обеспечено на основа-нии стратегий, включающих процесс динамической социальной органи-зованности, в котором актуализируется базисный потенциал конструк-тивного самодвижения — синергийное сопряжение интересов индивидов и социальной системы в континууме их длящегося становления. На пер-вом плане в этом аспекте выделяется стратегия служебной карьеры.

5.2. Карьерная стратегия*.

Теоретические основания и сущность карьерной стратегии. Идея и практика стратегии устойчиво поддерживаются и развиваются на всех этапах эволюции управленческой мысли и деятельности. Зародив-шись в военной среде («искусство вождения войск»), понятие «страте-гия» быстро распространилось и прочно обосновалось буквально во всех сферах управления. Фактор признания — суть стратегии: предвидение возможных состояний и процессов, управление продвижениями в соот-ветствии с генеральными целями субъекта.

Стратегически ориентированное движение может осуществляться двумя путями. Первый путь — моделирование будущего состояния систе-мы и подчинение всего процесса деятельности цели приведения системы к заданному состоянию. Такой подход в стратегическом управлении при-емлем в случае линейного развития системы, позволяющем экстраполи-ровать результаты. На этой основе формировались теории классического управления, пошатнувшиеся в связи с нарастающей неравновесностью социальных процессов и неопределенностью их развития. Второй путь связан именно со сложностью в указанных условиях прогнозирования конкретного будущего системы. В неравновесной среде становление идет нелинейно и стратегической целью управления становится сам процесс продвижения, исходя из имеющегося потенциала и в предвидении ос-ложнений в его реализации. Этот вариант управления и определял изна-чально стратегию как способ достижения военного успеха в сверхслож-ных условиях боевых действий .

В этом же направлении развивается и современная теория страте-гии. Так, исследуя эволюцию идеи прогресса, П.Штомпка утверждает, что «теперь он (прогресс — В.Р.) рассматривается как потенциальная спо-собность, а не как конечное достижение; как динамическое, изменяющее-ся в ходе эволюции относительное качество конкретного процесса, а не абсолютный внешний стандарт; как историческая возможность, откры-тый выбор, а не необходимая, неизбежная, неуклонная тенденция, и, на-конец, как продукт часто непреднамеренных и даже неосознанных чело-веческих — индивидуальных разнонаправленных и коллективных — дейст-вий, а не результат … благих намерений великих людей» .

В конкретном отношении к теории управления аналогичным обра-зом складывается и позиция ученых-менеджерологов. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в качестве стратегической цели организации опре-деляют ее миссию (предназначение), которая задает направления и ори-ентиры для определения целей на различных организационных уровнях . Э. М. Коротков под стратегией менеджмента понимает совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы. Автор подчеркивает необходимость соотнесения понятия страте-гии с понятием развития: «нет стратегии без развития». В этом отноше-нии стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестой-кость фирмы и увеличивающих вероятность ее выживания в условиях изменяющейся среды .

Карьера стратегична по своей сути, поскольку ее смысл в продви-жении человека в будущее.

Безразличных к карьере людей нет. Любая жизнь протекает в не-прерывных изменениях, в приспособлении индивидуума к событиям, в совершенствовании способа деятельности, в стремлении достичь более высокого социального статуса. Однако для одних эта жизнь оказывается мучительным бременем борьбы за физическое самосохранение, для дру-гих — стихийным процессом жизнеустройства (нередко удачного), третьи ищут свой жизненный смысл (миссию), реализуют его методом проб и ошибок и, как правило, ценой существенных потерь.

Как первым продвинуться на место вторых, вторым на место треть-их, а третьим уменьшить потери? — вопрос стратегического плана. «Рас-ширять пространство своей судьбы. Укреплять то. что содействует жиз-ни» — так видит стратегическую задачу человека Э Фромм . В этом, по-жалуй, сущностная основа понимания карьерной стратегии.

Стратегический замысле любого человека, начинающего и разви-вающего карьеру, нереально обозначать конкретным социальным или должностным статусом. Относительно четко могут определяться только ближайшие цели. Невозможно предусмотреть и конкретные события, ко-торые могут встретиться на карьерном пути и повлиять на его успеш-ность. Суть карьерной стратегии в организации карьеры таким обра-зом, чтобы сам способ продвижения обеспечивал использование движу-щих механизмов и ослаблял действие факторов сдерживания и сопро-тивления. При таком понимании карьерной стратегии, стратегической целью является обеспечение устойчивости карьерного процесса, стиму-лирующего самореализацию индивидов, поточное обновление кадров ор-ганизации на всех ее иерархических уровнях и адаптивное преобразование структур управления.

Исходя из приведенных базисных характеристик карьерной страте-гии, можно дополнить ее понимание следующими аспектными характе-ристиками.
Карьерная стратегия предполагает:

• перспективную ориентацию и активность служащего в личност-ном, профессиональном, должностном и социально-статусном продвижении;
• образ жизни служащего, активно ориентированный на непре-рывное самоутверждение и самореализацию в биографическом, в том числе государственно-служебном контексте;
• социально-факторное значение идеи карьерного продвижения для самоактуализации общего потенциала государственной служ-бы («фактор, увлекающий множество»)
• систему управления карьерой на государственной службе с дол-госрочной ориентацией на развитие персонала в интересах реали-зации социально-организационной миссии государства;
• отрасль знаний (теорию) в управленческой науке.

При этом предметом карьерной стратегии определяется карьерный процесс, механизм которого основан на синергийной взаимосвязи инте-ресов служащего и системы государственного управления.

Карьерный потенциал служащих. Каждый человек — стратег сво-ей жизни. Мечты, ожидания, опасения, предчувствия, предвидения, рас-четы на будущее, соответствующие устремления и продвижения — все это атрибутика индивидуальной карьерной стратегии.

Карьера служащего — это его жизнь на службе. Потенциал карьеры зависит от меры совмещения личных интересов со служебными. Если служба является только местом работы, обеспечивающим выживание или являющимся подспорьем внеслужебной карьеры, то потенциал карьерной стратегии на службе низок. Противоположный крайний вариант — на службе реализуется жизнь человека. Карьерный потенциал в этом случае оптимальный. В середине — служащий, добросовестно выполняющий свои обязанности. Его стратегия умеренная, но нередко — эффективная.

Индивидуальная карьерная стратегия определяется типом поведе-ния человека. Э. М. Коротков , например, дифференцирует персонал по двум факторным дихотомиям, работа — отдых и риск — безопасность (рис. 6).

Соотнося приведенную на схеме поведенческую типологию с воз-можными карьерными потенциями, нетрудно определить, что оптималь-но могут быть ориентированы на карьеру лица предпринимательского склада. Из них относящиеся к квадратам 1 и 3 предпочтут карьеру пред-принимателя (выраженная склонность к риску и высокий настрой на ра-боту). На государственной службе риск менее популярен, но в дозиро-ванном виде тоже необходим. Оптимум для служебной карьеры находит-ся в зоне квадратов 2 и 5 (5 %). Достаточно высок карьерный потенциал и у лиц с типом поведения, относящимся к квадратам 4 и 7 (5 %).

Рис. 6. Схема дифференциации персонала

Таким образом можно прогнозировать карьеру и лиц с иными по-веденческими характеристиками. Особо следует обратить внимание на зону «авантюристов». Это — лица, высоко настроенные на риск и отдых, но заметно ниже — на работу. Такие люди, как правило, к карьере отно-сятся как самоцели, легко попадают в категорию карьерных девиантов (карьеристов). Вполне понятно, что для индивидумов тип поведения не есть нечто устойчиво характерное. Изменение условий жизни и деятель-ности, самоменджмент, ситуационно возникшие факторы могут способ-ствовать их перемещению в различные квадраты представленной типологической карты. Целенаправленное включение соответствующих факторов — важнейшая задача системы управления карьерой.

Карьерный потенциал служащих во многом определяется мотивами служебной деятельности. По данным социологического опроса , карьера у большинства государственных служащих в настоящее время определя-ется в основном стремлением занять достойное место в обществе (48% утверждений), перспективой профессионального роста (37%), желанием хорошо зарабатывать (35%), стремлением реализовать себя в управленче-ской сфере (30 %). На эти данные можно ориентироваться при разработке карьерных стратегий, поскольку указанные мотивы коррелируются со средним и высшим уровнем потребностей человека.

Однако, по результатам социологического опроса самих служащих, реальная картина мотивации служебной деятельности, существенно от-личается от выше указанной. Явно доминирующим мотивом в этом от-ношении является гарантия постоянной работы, стабильность положения (так считают 43,2 % опрошенных). На втором месте — стремление реали-зовать себя в управленческой сфере (27,3 %), на третьем — обеспечить ус-тойчивую перспективу для дальнейшего роста (13%).

В то же время такие важные для карьеры мотивы, как стремление занять достойное место в обществе, заслужить уважение окружающих людей, респондентами статистически значимо не подтверждены (5-6 %). Такая структура мотивов больше соответствует сфере нижнего уров-ня потребностей, в частности, в безопасности. Можно ли считать эти данные свидетельством низкого карьерного потенциала сегодняшнего корпуса госслужащих? Видимо, нет. Служащие, мотивированные только (или в основном) гарантией постоянной работы будут стремиться к карьере, но это будет продвижение под влиянием страха перед возмож-ностью потерять такую гарантию. О том, что такая возможность ре-альна, свидетельствует тот факт, что полную уверенность в стабильности своего положения высказывают лишь 8 % респондентов, в то время как каждый второй из опрошенных «в какой-то мере уверен», а 35 % и такой уверенности не имеют.

Неуверенность в стабильности служебного положения порождает другой фактор, явно не способствующий полноценной карьере, — не-удовлетворенность службой.
По данным исследования более удовлетворены службой лица, стремящиеся реализовать себя в управлении. Их оценка удовлетворенно-сти в основном (каждый второй опрошенный) находится в зоне 5 — 9 бал-лов десятибалльной шкалы. Менее удовлетворены служащие, случайно («так случилось, не было другого выбора») поступившие на работу в го-сударственные учреждения: 62% оценок находятся в зоне 0 — 5 баллов. Полностью неудовлетворены службой те, которые связывали ее с ожида-нием гарантий постоянного места работы (94% оценок в зоне О — 2 бал-лов).

Следует отметить, что такая ситуация характерна в основном для служащих старших возрастов. Лица в возрасте 20 — 29 лет, пришедшие на службу в последние годы, в большинстве своем (62%) связали ее именно со стремлением иметь постоянное место работы. Однако неуве-ренность в стабильности своего положения в этой группе оказалась самой низкой (23 % утверждений против 42 % среди респондентов старших возрастов). По этому показателю и по оценке удовлетворенности служ-бой молодые служащие соответствовали тем категориям респондентов, которые мотивировали поступление на службу стремлением реализовать себя в управлении и изначально ориентировались на служебный рост. Они же, наряду со служащими в возрасте 30-40 лет, высоко ориентиро-ваны на должностное продвижение.

Приведенные данные могут свидетельствовать о зарождающейся тенденции повышения интереса молодежи к карьере на государственной службе. В условиях возрастающей неуверенности населения в гарантиро-ванном трудоустройстве в гражданских структурах определенная часть молодых людей рассчитывает на такие гарантии в государственных уч-реждениях, где предполагает и свой карьерный рост. Если организацион-но подкрепить эти ожидания, можно рассчитывать на привлечение на службу недостающих ей сегодня молодых людей и за счет этого укрепить карьерный потенциал. Но эта важнейшая стратегическая предпосылка реализуется в настоящее время крайне слабо. Только 5 % из числа моло-дых респондентов состоят в резерве на повышение в должности (30-49-летних — 15 %), только 14 % из них видят перспективу продвижения в профессиональном и должностном отношении.
Другой слабо используемый карьерный потенциал — женщины на государственной службе. В целом число женщин в общем числе служа-щих достигло 70 %. Но их должностная карьера практически подавлена. По данным официальной статистики, среди служащих федеральных ор-ганов исполнительной власти женщины составляют 53,4 %. Однако же, основная их часть явно задерживается на нижних должностных уровнях. Так, на должностях младших специалистов — 79 % женщин, на старших уже меньше — 44,8 %, среди ведущих — 17 %, а на главных и высших должностях — единицы (соответственно 6,2 % и 2,4 %).

В то же время карьерные устремления женщин достаточно высоки и мало отличаются от таковых у мужчин (соответственно, 42 % и 56 %). Имеются у них и реальные предпосылки для включения в карьерный процесс, в том числе важные для перспективы развития службы. Служа-щие-женщины менее политизированы: только 14 % респондентов счита-ют, что политическая ориентация влияет на карьеру (считающих так мужчин вдвое больше — 28 %). Они лучше ориентированы на профессио-нально-квалификационное развитие (28 % против 18 % у мужчин), что является прочным основанием для должностной карьеры. Среди них су-щественно больше имеющих базовое экономическое образование (соот-ветственно, 25 % и 12 %), крайне необходимое в государственном управ-лении в условиях экономического кризиса. Женщины увереннее в своей способности осуществлять контроль, эту важнейшую функцию управле-ния при царящем в обществе правонепослушании (только 14% женщин сомневаются в этом, в то время как сомневающихся мужчин — 22%). На-конец, они требовательнее к таким качествам сотрудников, как ориента-ция на интересы населения (22% против 12% — у мужчин) и интересы ор-ганизации (36% и 22% соответственно), чувство ответственности (40% и 30%), инициативность (15% и 6%) и т.д.

Общий карьерный настрой государственных служащих достаточно высок: каждый второй из включенных в социологический опрос высказал желание занять более высокую должностную ступень. Это же-лание более характерно для служащих, изначально (при поступлении на службу) ориентированных на карьеру (68%) и стремящихся реализовать себя в управлении (61%). Среди служащих, «случайно» определившихся на службу, этот настрой существенно ниже, но тоже достаточно высок — 32%, что указывает на реальность вторичной мотивации, т.е. возможно-сти стимулировать карьерные потенции даже у тех служащих, которые их не имели при поступлении на службу.

Желание служебного продвижения с возрастом ослабевает. Так, ес-ли в возрасте 20-39 лет такое желание имеют 55 % служащих, то за 40-летним рубежом уже обнаруживается тенденция к его снижению (48%), а после 50-ти лет оно регистрируется только у каждого третьего (что, тем не менее, следует считать достаточно высоким карьерным настроем). Ин-тересен тот факт, что в возрасте старше 60 лет карьерный интерес, хотя и снижается до минимума, все же продолжает регистрироваться (11%). Но реальную перспективу продвижения служащие этой категории видят только в профессионально-квалификационном росте. В стратегическом отношении это имеет определенное значение: лица пенсионного возраста, сохранившие карьерный потенциал, могли бы продолжать карьеру в ка-честве статусных консультантов, педагогов, исследователей и т.д. с со-хранением содержания и социальных льгот по последней должности.

Процесс снижения карьерного интереса в связи с возрастом не кор-релируется с его изменением по мере должностного продвижения. На-против, при движении от младшего специалиста до главного обнаружи-вается тенденция к повышению этого интереса (от 46 % до 55 % утвер-ждений). Снижается он только по достижении высших должностей, но, продолжая при этом оставаться достаточно высоким (33 %). Эта особен-ность свидетельствует об автокаталитическом значении реальной карье-ры: процесс движения стимулирует движение.
Связь желания продвижения по службе с занимаемой должностью имеет два основания. Первое: 64% респондентов свой карьерный настрой мотивируют тем, что их профессиональные возможности выше требуе-мых по занимаемой должности. Второе: 45% желают продвижения в свя-зи с тем, что занимаемая должность низко оплачивается. Комментировать вполне понятное материальное основание карьерного интереса едва ли необходимо. В то же время первое основание требует аналитического раскрытия.

Наибольшая неудовлетворенность несоответствием своих служеб-ных возможностей требованиям занимаемой должности зарегистрирова-на среди молодых служащих (44%). Это явление объясняется, по крайней мере, тремя факторами. Во-первых, для лиц в возрасте 20-30 лет харак-терна карьерная поисковость. Во-вторых, им, по мере приближения к 30-летнему возрасту, свойственна завышенная самооценка своих возможно-стей . Последний тезис представляется наиболее существенным. В-третьих, неудовлетворенность является фактором напряжения. Карьерное движение заметно снижает эту напряженность. Среди опрошенных госу-дарственных служащих в возрасте от 30 до 50 лет, представляющих ос-новную часть руководящего состава (62% — на высших должностях, 74% — на главных и 70% на ведущих), неудовлетворенность несоответствием профессиональных возможностей требованиям должности выражена меньше (в пределах 32-35%). Исчерпанность карьерных возможностей также снижает напряжение. В возрасте 50-60 лет указанную неудовле-творенность высказывают уже только 18% респондентов.

Вместе с тем, отмеченная особенность имеет проходящий характер. У служащих старше 60 лет напряженность несоответствия вновь возрас-тает. Этот факт можно объяснить тем, что после 50 лет при уменьшении возможности должностного продвижения, продолжается накопление профессиональных знаний и умений. 60-летнему возрасту, когда видение перспективы должностной карьеры становится нулевым, накопленный профессиональный потенциал вступает в видимое противоречие с реаль-ными карьерными возможностями. Разрядка этой формы напряжения — или в профессионально-квалификационном продвижении (если эти лица остаются на службе) с введением иных статусных ролей, или развитии второй, внеслужебной карьеры. Во всяком случае, как показали данные социологических исследований, каждый пятый из служащих указанной категории сохраняет видение перспективы профессионального продви-жения.

Приведенные данные основываются на самооценке служащими своего (индивидуального) профессионального потенциала. Более объек-тивна оценка теми же респондентами профессиональных качеств своих сотрудников. Соответствующее исследование, проведенное по шести-бальной шкале (от 0 до 5 баллов), показало достаточно высокую оценку качества компетентности и профессионализма (52% утверждений в пре-делах 4 и 5 баллов). Оценка этих качеств коррелирует с оценкой других качеств служащих, образующих в комплексе их карьерный потенциал — ориентированность на интересы организации и государства (48% и 44% утверждений), ответственность за порученное дело (60%). Но при этом значительно ниже оценены такие качества, как инициативность и стрем-ление к новому, новаторский подход к делу (по 40% утверждений в пре-делах 2-3 баллов). Низко оценено и умение служащих учитывать в своей деятельности интересы населения (49% утверждений в пределах до 3-х баллов и 34% — 4-5 баллов).

Результаты комплексной оценки данных качеств служащих, как и приведенные выше результаты исследования, указывают на достаточно высокий карьерный потенциал государственной службы. Однако этот по-тенциал более свойствен бюрократизированной системе государственно-го управления. К карьере в условиях адаптации государственной службы к новым, неравновесным социальным реалиям, требующим инициативы, творчества и ориентации на интересы населения, нынешний кадровый корпус подготовлен слабо.

Основные направления потенцирования карьерного процесса. Стратегической целью системы управления карьерой в государственной службе является обеспечение условий и порядка развития карьерного движения служащих и достижение на этой основе непрерывности качест-венного преобразования общей служебной деятельности в соответствии с изменениями, происходящими в обществе.

Карьерное движение будет успешным тогда, когда определены возможные его маршруты, обеспечены необходимые ресурсы, включены механизмы самодвижения, осуществляется регулирование и корректиро-вание процесса движения.

Организация карьерного пространства. Изначальная задача карь-ерной стратегии — организация карьерного пространства. Являясь катего-рией выбора, стратегия базируется на информации о возможных целях, условиях продвижения к ним, их освоении и использовании как плацдар-ма для дальнейшего движения. В предметном выражении карьерное про-странство — это иерархия должностных, профессионально-квалификационных, формальных и неформально-ролевых статусов. Ор-ганизация карьерного пространства включает в себя управленческую деятельность по поддержанию служебно-статусной структуры в таком со-стоянии, которое обеспечивало бы вовлечение служащих в карьерное движение, ориентировало это движение во времени и пространстве, соз-давало предпосылки для его устойчивости.

По форме карьерное пространство условно представляет собой ко-нус, горизонтальное измерение которого определяется разделением (спе-циализацией) труда по функционально-служебному признаку, вертикаль-ное — уровнями статусного положения. Сужение карьерного пространства по мере приближения к вершине конуса отражает соответствующее уменьшение числа уровневых статусов, что детерминирует концентра-цию карьерно-конкурентных напряжений. Угол конуса определяется со-отношением числа должностей по подчиненности. Например, если на од-ного руководителя приходится семь непосредственно подчиненных, ко-нус карьерного пространства будет расширен по основанию оси специа-лизации, а его проходимость будет снижена (7 претендентов на одно карьерное место). При соотношении 1:3 проходимость соответственно увеличивается.

Расчет структуры карьерного пространства связан также с прогно-зом времени, необходимого для прохождения служащих по этапам карье-ры. Практика показывает, что в среднем для освоения должности по ми-нимуму квалификационных требований необходимо не более одного го-да, двух следующих ступеней — по 2-3 года. Полностью осваивается должность в течение 5-6 лет.

Для поддержания непрерывности карьерного процесса необходима достаточная проходимость карьерных каналов. Реализации этого условия препятствуют, прежде всего, так называемые возрастные «карьерные пробки». Во время исследования должностное движение служащих до 40 лет существенно сдерживалось занятостью руководящих должностей ли-цами старшего и пожилого возраста (от 40 до 60 лет и более). Этими служащими было занято 77% высших должностей, 63% — главных и 59% — ведущих. Этим и объясняется тот факт, что 50% служащих моло-дого возраста не продвигались по службе, а 65% не видели никакой пер-спективы продвижения.

На карьерное движение служащих заметно влияет также практика назначения на «престижные» должности людей «со стороны». На это ука-зали 13% опрошенных служащих и 2 % экспертов.

Равномерность карьерного движения во многом определяется пла-нированием должностного перемещения. Этой форме работы с кадрами сегодня уделяется крайне мало внимания: только 10% респондентов и 23% экспертов признали, что такая работа на государственной службе проводится.

Включение механизмов карьерного самодвижения. Стратегически ориентированное управление карьерой должно опираться на процессы ее индивидуальной самоорганизации. Продвижение по приказу при отсут-ствии интереса к нему субъекта нереально. Настрой служащих на карьеру различный: по данным исследования, 48% служащих хотели бы поднять-ся на более высокую должность, 22% — не имеют такого желания, а каж-дый третий — не определился в этом отношении. Неоднозначно и мнение о собственном значении в организации карьеры. Большинство считает, что служебное продвижение зависит только от руководителей. Меньшая часть респондентов (3%) признает карьерное значение собственной по-стоянной активности в служебной деятельности. Каждый пятый указыва-ет на спонтанность вовлечения его в карьеру: «все получилось само со-бой» или вопрос решил случай, которым удалось воспользоваться.

Можно было бы отнестись к такой неоднородности карьерного на-строя и активности в служебном продвижении с позиции ее рациональ-ности. В самом деле, любое социальное развитие обусловлено именно неоднородностью взаимодействующих индивидов и их групп. Однако эта неоднородность может быть на низком общем уровне, а может быть и максимизированной в целом. Во втором варианте процессы движения развиваются интенсивнее.
Отсюда стратегическая задача — стимулировать у служащих карь-ерный интерес, их активность в служебном продвижении, поддерживать процессы индивидуальной самоорганизации карьеры. Эта задача решает-ся посредством создания в службе общего фона вовлеченности в карьер-ный процесс и пробуждения или потенцирования соревновательного ду-ха.

Первостепенное значение в механизме формирования активного карьерного фона имеет фактор привлекательности государственной службы. Как отмечалось выше, этот фактор в настоящее время действует слабо. К основным способам его активизации можно отнести обеспече-ние высокого (и потенциально возвышающегося) социального статуса го-сударственного служащего, реальную социальную ориентацию и эффек-тивность государственной службы, а также целенаправленное формиро-вание социально воспринимаемого ее имиджа.

Ключевым из указанных направлений является обеспечение соци-альной продуктивности государственной службы. Эту работу нужно на-чинать с укрепления в России государственности, которая в связи с гео-графическими и административно-территориальными особенностями страны имеет ментальный характер. Без устойчивого влияния Центра ре-гионы (а точнее, региональные власти) будут стремиться к «самостоя-тельному», не всегда корректному в социальном отношении выживанию. Соответствующим образом формируется сегодня и государственная служба субъектов Федерации. На это указывают заметные различия в характере интересов государственных служащих федеральной службы и службы субъектов Федерации. Так, при выполнении должностных функ-ций каждый третий респондент из регионов руководствуется личными интересами (на федеральном уроне — каждый пятый), а интересами го-сударства — только 12 % (в Центре — 24 %). Руководствуется совестью в своих служебных делах также незначительная часть служащих субъектов Федерации — 16 % (на федеральном уровне — 24 %). Соответственно, им больше приходится руководствоваться инструкциями (34 % против 27 % в Центре).

С приведенными данными согласуются результаты исследования мнения государственных служащих указанных категорий о личностных качествах, влияющих на карьерное продвижение. Значительные различия в ответах государственных служащих регионов и Центра выявлены по таким качествам, как порядочность человека (48 % и 60 % соответствен-но), умение нравиться руководителю (31 % и 42 %), использование по-кровительства (34 % и 43 %), т.е. качествам, порождающим карьеризм. Не случайно и отношение населения к карьере на государственной служ-бе на уровне субъектов Федерации, скорее, отрицательное, чем положительное (40 % утверждений против 30 % соответствующих ответов в сис-теме федеральной службы). Приведенные данные, безусловно, не отра-жают всего комплекса проблем, связанных с вертикалью служебно-государственных отношений, но указывают на необходимость углублен-ного их изучения в плане повышения социальной конструктивности рос-сийской государственной службы и формирования на этой основе ее имиджа в общественном сознании.

Не менее важной задачей в потенцировании служебного продвиже-ния является повышение привлекательности карьеры. В этом отношении существенное значение имеют факторы вовлечения в карьеру и увлече-ние служащих карьерным процессом.

Механизм вовлечения в карьеру связан со стимулированием инте-реса служащих к служебному продвижению. С этой целью необходимо прежде всего обеспечить существенное различие в объеме и качестве официально регламентированных социальных льгот по должностям и внутридолжностным квалификационным ступеням в служебной иерар-хии. Величина денежного содержания, длительность очередного отпуска, условия медицинского, лекарственного и санаторно-курортного лечения, оплаты коммунальных услуг, пользования общественным транспортом и т.д. должны ставиться в зависимость не от стажа службы, а от занимае-мого должностного и квалификационного уровня. В литературе подчер-кивается существенность таких различий. Например, И. Веребеи отмеча-ет, что действующий сегодня в Венгрии 3,2-кратный расчетный коэффи-циент по заработку недостаточен для стимулирования карьеры, необхо-димо его увеличение, по меньшей мере, до 5-5,2-кратного. В западных странах, по данным автора, как правило, действует шестикратный рас-четный коэффициент, но бывает восьми- и даже двенадцатикратный .

Большое значение имеет и не связанное с должностным перемеще-нием социальное стимулирование служебного труда. Вовлекать в процесс профессионально-квалификационного продвижения могут указанные выше льготы, отнесенные к служащим, выполняющим работы повышен-ной сложности, наибольшей интенсивности и результативности. Они мо-гут быть предназначены и для стимулирования неформальных лидеров, увлекающих служащих в служебный процесс повышенной активности и участвующих как представители коллектива в управлении службой (раз-работка и рассмотрение проектов решений, организация их исполнений, участие в проблемных совещаниях и т.д.). Возможно временное предос-тавление дополнительных льгот на период руководства работами по про-ектам. Особо важно такое стимулирование для молодых служащих, за-держиваемых в должностном продвижении, и лиц предпенсионного воз-раста, исчерпавших свой карьерный потенциал в должностном отноше-нии.
Увлеченность карьерой — внутреннее состояние служащего, оп-ределяющее его интерес и активность в служебном и иных видах про-движения в высшие социальные страты. Это состояние, как правило, имманентно личности, но оно, конечно, активно потенцируется объек-тивными условиями карьерного процесса К ним можно отнести усиление чувства удовлетворенности успешной деятельностью при включении ме-ханизма поощрения. Честолюбие как одно из качеств карьерного чинов-ника чаще удовлетворяется признанием его заслуг в форме наград, цени-мых в обществе. В этой связи важно возрождать в современной практике государственной службы социальное значение правительственных на-град, интерес к которым в реформенный период намного снизился. Пуб-личное признание заслуг и профессионального роста, гласное зачисление в резерв на повышение должности, проявление руководством внимания к семье служащего в связи с его служебной значимостью, открытие досту-па в неформальные элитные круги и т.д. — также мощные механизмы по-тенцирования увлеченности карьерой.

Интерес к продвижению возрастает в процессе образования служа-щего. Накопленные знания требуют практического выхода и побуждают к дальнейшему их приобретению. Поощрить этот процесс можно, напра-вив служащего на учебу, выделив ему пособия на приобретение специ-альной литературы (наградив «малыми библиотечками»), поручив высту-пить перед сотрудниками с сообщениями об инновациях в служебной деятельности, направив на стажировку за границу и т.д.

Для активного самодвижения карьерного процесса необходима со-ревновательная среда. Основой ее формирования является фактор пред-почтительности в официальной оценке индивидуального или группового способа служебной деятельности и целенаправленного стимулирования соревновательного настроя служащих. В практическом решении этой за-дачи совершенно необходимо соблюдение условий объективности срав-нения, равенства в возможностях конкуренции, справедливости в карьер-ном подтверждении заслуг лидеров соревнования.

Приведенные материалы раскрывают основные ориентиры в разра-ботке и реализации карьерной стратегии, которая во взаимосвязи с фак-тором организационной культуры образуют базис коммуникативного кадрового контроля государственной службы.

5.3. Коммуникативный кадровый контроль
(синергия профессионалов)

Государственная служба традиционно определяется как админист-ративная деятельность, жестко регулируемая правовыми нормами, струк-турными установками, стандартами деятельности и поведения. Соответ-ственно оценивается и служебный труд — по критериям его соответствия административным требованиям. Нарушения этих требований контроли-руются, то есть целенаправленно выявляются и устраняются в порядке, установленном администрацией или общими для государственных орга-низаций положениями. Таково наиболее распространенное не только на обыденном уровне, но и в профессиональном управлении представление о контроле служебной деятельности.

Уходя корнями в платоновские постулаты о подчиненности обще-ства государству, веберовскую модель рациональной бюрократии и ус-пешно проявляя себя уже довольно продолжительно в управлении, адми-нистративный контроль становится все менее эффективным и даже по-вреждающим, когда управление сталкивается с проблемами социальной самоорганизации.

Пределы административного контроля. Администрация — непре-менный атрибут государственной власти. В широком смысле — это вся деятельность государства по управлению, осуществляемая его исполни-тельными органами Сущность понятия «администрация» проявляется уже в этимологическом его раскрытии. Латинское словосочетание ad + ministrare означает «служить для». При этом глагол ministrare является производным от существительного ministris, что переводится как «слуга». Администрация как процесс и орган управления подчинен субъекту вла-сти и определяется в качестве вспомогательной (служебной) силы для со-действия осуществлению полномочий данного субъекта . Отсюда госу-дарственная служба традиционно понимается как административный процесс . В такой трактовке государственной службы предмет ее контро-ля связан с процессом реализации данных властью полномочий. Полно-мочия в управленческом представлении рассматриваются как мера дан-ной руководителю власти, определенная часть его прав использовать ре-сурсы организации (органа) и направлять усилия подчиненных сотрудни-ков на выполнение заданий . Они выражаются в строго очерченном пе-речне прав и обязанностей, а также способов их реализации, предостав-ляемых лицу, занимающему определенную должность. Кроме того, пол-номочиями определяются конкретные поручения должностному лицу, группе должностных лиц, данные субъектом, имеющим на то право. На-деление полномочиями сопровождается определением ответственности, которая рассматривается как обязательство носителя полномочий испол-нять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение либо оп-ределенные санкции в отношении носителя полномочий в случае зло-употребления правами или неудовлетворительного осуществления обя-занностей.

Таким образом, полномочия и ответственность являются основны-ми компонентами процесса административного управления. Они имеют ключевое значение как в построении управленческой системы, так и в механизме и процессах управления, включая контроль, который является активной составляющей, связанной с реализацией полномочий.

Каждый субъект полномочий вправе их распределять (делегиро-вать) по звеньям подчиненной линии. В результате этого, изначально данные на «пике» управленческой пирамиды полномочия рассеиваются в организационной структуре службы. Несмотря на то, что при этом вместе с полномочиями распределяется и ответственность, ее полнота фокуси-руется по восходящей в цепи управленческой иерархии. В связи с этим контроль остается предметом особого внимания субъектов полномочий всех рангов и тем более актуальным, чем выше занимаемая должность. Поскольку лично руководителю невозможно «достать» контролем до са-мих низовых звеньев управления, а определенная мера его недоверия к линейному контролю остается всегда, при первых должностных лицах в сложных (многоуровневых) линейных структурах создаются контроль-ные подразделения.

Реальные возможности таких организаций ограничены. Во-первых, осуществляемый ими контроль, даже хорошо спланированный, не может обеспечить регулярные проверки всех подведомственных звеньев. Во-вторых, выявляемые таким контролем недостатки отражают ситуацию по состоянию на момент проверки, в то время как после ее окончания ситуа-ция меняется, в том числе и в нежелательную, с точки зрения контроле-ров, сторону и остается неконтролируемой «сверху» до следующего кон-трольного акта. В-третьих, контролеры, не участвующие повседневно в деле подконтрольной организации далеко не всегда могут определить значение выявленных отклонений, т.к. нередко отклонения являются на-чалом самоорганизационных изменений, качественной перестройки ор-ганизации. В-четвертых, контролеры представляют собой заметную ми-шень для подкупа. В целом административно-контрольная деятель-ность всегда затратна, так как результативность неадекватна расхо-дам.

Полномочия всегда дают их субъекту определенные преимущества: распределение ресурсов, укомплектование должностей, расширение сво-боды действий, материальные привилегии, удовлетворение тщеславия и т.д. Опасение утратить эти преимущества включает страховочные меха-низмы, стремление отчитаться перед вышестоящим руководством в более выгодном свете, в связи с чем результаты внутреннего контроля сглажи-ваются и контроль очевидно теряет свою эффективность. Страх ответ-ственности, пронизывающий всю систему административного управле-ния, побуждает образование сети бюрократических согласований, по-скольку административному управлению не присущи приоритеты дове-рия и самостоятельности, творческой инициативы. По данным амери-канских исследований, администрации, настаивающие на жестком кон-троле поведения служащих, буквально «нашпиговывают» систему предо-хранительными устройствами и в итоге теряют возможность эффективно управлять персоналом . Актуализация административного контроля в служебном управлении сопровождается изменением отношения служа-щих к своей деятельности. Сохраняя себя на рабочем месте, служащие с целью уменьшения риска санкций все больше демонстрируют, по выра-жению Р. Коха, «инструментальную идентификацию» со своей профес-сиональной ролью, все меньше проявляют готовность брать на себя от-ветственность .

На объемном и жестком административном контроле настаивают чаще, по мнению Э.М. Короткова, менеджеры, которые «не умеют уста-новить коммуникации в коллективе, регулировать социально-психологическую атмосферу» . Таким менеджерам представляется, что управлять административными методами легче, что контроль обеспечи-вает необходимую дисциплину персонала и, соответственно, повышает производительность труда. Многие практики управления подтверждают такое мнение, но указывают также на непродолжительность получаемого при этом эффекта. Повторные контрольные «встряски» сокращают пе-риоды следующей за ними активизации, снижают чувствительность слу-жащих к контролю.

Низка эффективность и позитивного морального стимулирования служащих. Исследования, проведенные РАГС в шести федеральных ми-нистерствах РФ, показали, что интерес служащих к традиционным фор-мам поощрения (правительственные награды, грамоты, благодарности и т.п.) сохранился в статистически незначимом выражении. Большинство (до 80%) респондентов указали на заинтересованность в получении де-нежных вознаграждений. В то же время только 10,8 % участвовавших в опросе уверены, что если они будут работать больше и лучше, то их за-работок в связи с этим не увеличится .

Снижение эффективности административного контроля в значи-тельной мере обусловлено ценностной переориентацией сознания совре-менных служащих, которые начинают все больше тяготиться ограниче-ниями. Это явление регистрируется не только в развитых обществах («странах потребления»). Исследования, проведенные в шести развиваю-щихся странах (Аргентина, Чили, Индия, Израиль, Нигерия и Пакистан) под эгидой Гарвардского проекта по социальным и культурным аспектам развития, выявили, что современная личность не желает находиться под бюрократическим прессом. Характерны в этой связи следующие прису-щие ей черты:

1. открытость экспериментам, инновациям и изменениям;
2. готовность к плюрализму мнений;
3. отрицание ориентации на безапелляционные установки «сверху»;
4. уверенность в способности организовать свою жизнь так, чтобы преодолевать создаваемые ею препятствия и т.п.

С приведенными данными согласуются результаты наших исследо-ваний, которые показали, что социальные ожидания российских государ-ственных служащих, как правило, связаны с удовлетворением так назы-ваемых вторичных потребностей — в принадлежности к профессионально-социальной группе, способной обеспечить социальное взаимодействие и поддержку, уважение и признание окружающими; самовыражении — реа-лизации своих потенциальных возможностей, личностном и профессио-нальном росте.

Наблюдаемая тенденция трансформации ожиданий служащих в сторону расширения возможностей индивидуальных достижений с одно-временной ориентацией на кооперативное взаимодействие указывает на то, что контроль служебной деятельности, основанный на классических положениях М. Вебера о рациональной бюрократии, требует пересмотра. Этот вывод, однако, не означает мнение о необходимости отказа от ад-министративного контроля. Он может с успехом применяться в немного-численных, не обремененных множеством внутренних и внешних связей организациях; в критических ситуациях, требующих быстрого упорядо-чения объекта управления; в системах управления, где служба не терпит задержки в исполнении заданий (армия, правоохранительные органы и т.п.). Там же, где системы управления отличаются высокой сложностью и имеют дело с открытыми сверхсложными динамичными социальными образованиями, в которых процессы жизнедеятельности протекают нели-нейно, очевидна необходимость в новых подходах к осуществлению кон-троля. К таким системам относится и государственная служба как инсти-тут государственно-общественных организационных отношений.

Концептуальные основания коммуникативного контроля. От-клонения служебной деятельности или поведения служащих от установ-ленных норм — это не только дисфункция по должности. Должность все-гда вплетена в сеть служебных отношений. Поэтому частные нарушения исполнения должностных требований как по отдельной должности, так в группе должностей (подразделение организации) влекут за собой рассо-гласование общей деятельности. И, наоборот, состояние общей согласо-ванности в социальном институте контролирует частные девиации. От-сюда подход к пониманию контроля в системе государственной службы, основанный на положении о том, что контролирующую роль играет со-стояние кадрового корпуса, когда общая согласованность становится фактором не силового, а согласующего влияния на характер деятельности и поведения каждого служащего. Если в административном варианте контроля его объектом являются конкретные деятели и их непосредст-венные взаимодействия, то во втором варианте контролируется состояние служебной среды и конкретный деятель испытывает влияние не столько ближних связей, сколько дальнодействующих корреляций (согласующих факторов).

Ориентация служебного контроля на состояние среды особенно значима в условиях кризисного становления государственной службы, когда должностные дисфункции множественны и практически не подда-ются административной коррекции в связи с развивающейся аномией. Дезорганизация служебной деятельности конкретных ее субъектов «пита-ется» дезорганизацией внешней, по отношению к ним, среды. Так, слу-жащему трудно организоваться, если дезорганизована деятельность под-разделения. Отдельное подразделение не организуется, если дезорганизо-ван орган государственной власти. Органы, в свою очередь, будут дезор-ганизована, пока остается неопределенность политического курса. Поли-тический курс не определится, пока не будет ориентирован на параметры порядка, за которыми готово устойчиво следовать большинство населе-ния страны.

Современное синергетическое мировоззрение отрицает представ-ления об абсолютном беспорядке. Абсолютного беспорядка не бывает. Даже запредельно дезорганизованная среда всегда включает в себя «ост-ровки» турбулентно взаимодействующих активностей и сопротивлений, порождающих своеобразные «опорные пункты» порядка. Зоны форми-рующегося социального порядка расширяются за счет притяжения к себе индивидов, не определившихся в направлении движения.

Базисным фактором, консолидирующим организации (общности) в процессе их становления являются не столько рационально фиксирован-ные функциональные связи, сколько корреляции, представляющие собой стохастическую взаимозависимость деятелей, контролирующую возни-кающие отклонения от формирующегося общего порядка. Корреляцион-ные связи реализуются посредством коммуникаций.

Коммуникация (от лат. communicatio — связь, сообщение) в тради-ционном понимании означает общение как процесс социального взаимо-действия, взятый в их знаковом аспекте. Еще в 1909 г. Ч.Кули, автор тео-рии «приобщения» индивидов к «большому сознанию» как совокупности накопленных социально значимых «состояний чувствования» и «отобра-жений (imaginations)» выделяет коммуникацию в качестве средства ак-туализации «органически целого мира человеческой мысли» . Позднее Дж.Г.Мид (1934) в русле таких же рассуждений рассматривал общество как результат совокупности взаимодействий индивидов. Он отмечал, что тождество образующихся в сознании индивидов значений актов взаимо-действия позволяет каждому из них принимать на себя роль «другого», в том числе и «обобщенного другого», когда накопленный опыт предстает редуцированным, таким образом, что выступает по отношению к ним в качестве общезначимого и общедоступного . К настоящему времени сформировалось весьма заметное и влиятельное в науке направление, представленное теорией коммуникаций.

Несомненным достоинством коммуникации, отмечает Г.Г.Почепцов, является ее не силовой характер обеспечения социальной консолидации. На смену жестким отношениям «воспитатель -воспитуемый» коммуникация представляет собой диалоговую форму ин-теракций, когда социализирующее действие основано не на «навязыва-нии» индивиду чуждых его восприятию порядков, а на диалоге с ним и подаче того материала, который адекватен его ценностным представле-ниям: «В прошлом, когда система была репрессивно — коммуникативной, достаточно было опереться на внешнее принуждение. Сегодня таким принуждением может быть только внутреннее желание, собственное ре-шение данного индивидуума. Система только призвана помочь ему обна-ружить это желание» . Согласно точке зрения Ю. Хабермаса, автора тео-рии коммуникативного действия, жестко организованная система обу-словливает отчуждение личности, а ориентированность на коммуника-цию ведет к упорядоченности, устойчивости личностных структур, меж-личностных и общественных отношений .

В условиях трансформации государственного управления, cтанов-ления новых государственно-общественных отношений служебные дез-организации связаны с образованием «коммуникационного вакуума». Это состояние достаточно быстро преходящее, и от того, какое содержание несет коммуникация, на какие девиации она ориентирована, будет фор-мироваться социально позитивный или деструктивный результат коммуникативного действия.

Эмпирические ориентиры коммуникаций на государственной службе. Понятийная характеристика кадрового корпуса государственной службы базируется на его представлении, как совокупности служащих, несущих службу на постоянной профессиональной основе, объединенных общностью служебного статуса и общей государственной целью . Неза-висимо от степени организованности, качества и эффективности деятель-ности, кадровый корпус государственной службы — реальность, то есть при любом своем состоянии он есть, поскольку есть государство и госу-дарственная служба.

Каково же состояние кадрового корпуса сегодня, на первом этапе его становления в процессе реформ? Как свидетельствуют материалы со-циологического опроса 56-ти руководителей кадровых служб федераль-ных министерств и ведомств (1997г.), состояние кадрового корпуса явля-ется кризисным (утверждение 81 %

• опрошенных). Кризисность состояния проявляется следующим распределением характеризующих ответов:
• oнестабильность аппарата, частые его реорганизации — 69,2%
• oнедостаточные профессионализм и деловитость кадров -53,8%
• oсубъективизм, отсутствие объективной оценки и стимулирования труда служащих — 53,8%
• o низкая правовая культура, правовой нигилизм работников аппара-та — 48,1%
• o высокая текучесть кадров — 48,1%
• oтехнологический произвол в кадровой работе: руководители под-бираются «под команду», а государственные служащие — на основе келей-ности и личной преданности — 42,3%
• o большинство не работают, а имитируют бурную деятельность — 23,1%

Глубины кризиса кадровой корпус на момент исследования, по свидетельству респондентов, не достиг. Так, на вопрос: «Каковы, с Вашей точки зрения, тенденции развития кадрового корпуса нынешних феде-ральных органов государственного управления?» большинство (59,6 %) опрошенных руководителей кадровых служб ответили, что ситуация ухудшается; 26,9 % — никаких особых изменений не наблюдается.

Как видно из приведенных здесь и в предыдущей главе данных, со-стояние кадрового корпуса государственной службы в полной мере соот-ветствует характеристике систем, переживающих первые две стадии ста-новления — дезорганизации и кризиса. В этих условиях ориентиром ком-муникаций следует признать практически весь кадровый корпус государ-ственной службы.

Потенциал порядка и условия его реализации. Несмотря на то, что вхождение российской государственной службы в кризис было активным с первых лет реформ, когда текучесть кадров и их, количественный и ка-чественный некомплект достигали существенных значений, кадровый корпус и в тот период, и позднее сохранял и воспроизводил определен-ные структуры и условия своего продуктивного становления.

Анализ данных официальной статистики показал, что в 1994г. (в разгар реформ) сменяемость служащих на штатных должностях феде-ральных органов исполнительной власти составила более 11 %. В каждом министерстве и ведомстве число выбывших значительно превышало чис-ло принятых на службу. При общей высокой нехватке специалистов (13 %) в каждом пятом государственном органе число вакансий превысило 20 %.

Исследованием причин такого положения, проведенного в мае-июне 1995 г. в рамках научного проекта «Социальная защищенность го-сударственных служащих», установлено, что при ведущем значении в этом процессе неудовлетворенности служащих денежным содержанием, действие этого фактора было в различных категориях респондентов не-однозначным. Впервые была установлена связь закрепления служащих служащих на государственной службе с факторами нематериального ря-да.

Настрой на увольнение реже регистрировался среди служащих, ко-торые не уверены в стабильности своего служебного положения (64 % против 36 % из числа уверенных в своем сохранении на службе). Особое значение в закреплении на службе имели факторы, связанные с удовле-творенностью своей служебной деятельностью и признанием ее социаль-ной важности. Так, если в общим числе служащих, удовлетворенных сво-ей деятельностью, были намерены уволиться 26 %, то среди «удовлетво-ренных в какой-то мере» и «неудовлетворенных» число лиц с таким наме-рением увеличивалось в 2 раза (52 %). Таким же образом влияла и само-оценка личного вклада в дело стабилизации обстановки в обществе. Сре-ди служащих, которые считают, что они своей службой такого содейст-вия не оказывают, 65 % высказывали намерение уволиться. Утверждение своей социальной полезности уменьшало настрой на увольнение (35 %).

Существенно, что на самооценку социального значения своей дея-тельности и закрепление на службе заметно влияет характер мотива-ции поступления на государственную службу. Так, служащие, назвавшие в качестве мотива «стремление реализовать себя в управлении», чаще по-ложительно оценивают свой вклад в дело стабилизации обстановки в об-ществе (58 %), чем лица, указавшие, что на государственную службу они пришли потому, что «так сложилось, не было другого выбора» (33%). Среди первой из указанных категорий лиц был зарегистрирован и мень-ший настрой на увольнение (39 % против 50 % во второй группе).

Приведенные данные позволяют высказать сомнение в правильно-сти утверждения А.Маслоу о том, что только удовлетворение потребно-стей нижнего ряда передвигает индивида не более высокий ряд потреб-ностей. Мотив «реализовать себя» относится к высшему уровню потреб-ностей по М.Маслоу. По нашему наблюдению, этот мотив не обязательно был связан с материальным удовлетворением (соответствие потребно-стям нижних уровней).
Важное коммуникативное значение в становлении кадрового кор-пуса имеет факт наличия в нем определенного слоя позитивно ориенти-рованных служащих и условий для его расширения. О том, что такой по-тенциал имеется, свидетельствуют обобщенные результаты социологиче-ских исследований, проведенных в 1997-1999 г.

При том, что 65,4% опрошенных руководителей кадровых служб федеральных министерств и ведомств указали на недостаточный (53,8%) и низкий (11,6 %) уровень профессиональной компетентности служащих, 34,6% респондентов этой же группы признают преобладание по месту их службы достаточно высокого уровня профессионализма. Каждой десятый из общего числа опрошенных говорит о наметившейся тенденции к ус-тойчивости в развитии кадрового корпуса в этом направлении. Коммуни-кативную роль в этом процессе играют: 1) формирующаяся система по-вышения квалификации, подготовки и переподготовки служащих(70 % утверждений; 2) хорошая обеспеченность служб компьютерами и оргтех-никой (28,8%); 3) улучшение состояния информационного обеспечения (19,2 %); 4) увеличение возможности выражения служащими своего мне-ния при принятии важного решения (36,6 %); 5) расширение практики оценки работы служащих по их профессиональной компетентности, творческому подходу к делу (78,8 % ответов).

Не менее (если — не более) важное коммуникативное значение име-ет потенциал кадрового корпуса этического содержания. В процессе ис-следования социального настроения служащих каждый третий эксперт признал наличие у служащих чувства ответственности, сознания неиз-бежности трудностей, переживаемых обществом во имя будущего благо-получия страны; 12% экспертов указали на преобладание в коллективах служащих уверенности в социальной пользе собственной деятельности; несколько меньшее их число (8,2%) отмечает наличие у служащих веры в социальную полезность радикальных реформ.

Население (социологический опрос 1211 жителей 14-ти субъектов РФ, 1997г.) при негативной в целом оценке моральных качеств государ-ственных служащих, тем не менее признает, что среди них в равной сте-пени есть люди «честные и нечестные» (57, 4% утверждений). Видимо, именно с наличием «честной’» прослойки служащих связаны признаки иммунитета значительной части кадрового корпуса к патологическим служебным аномалиям. Так, по свидетельству 40 % экспертов (исследо-вание 1998 г.), большинство служащих относятся с неприязнью к колле-гам, замеченным во взяточничестве. В этом же исследовании среди при-чин неучастия служащих в коррупции на первое место эксперты постави-ли влияние совести (40 % заключений), заметное место занимает и неже-лание дискредитировать государственную службу (14%).

На наличие реальных условий в службе, способствующих воспри-ятию служащими позитивных коммуникативных сигналов, указывают следующие их утверждения:

• o важность качества порядочности служащего при решении во-проса его продвижения по службе (58 % ответов);
• o социально значимая мотивация поступления на государственную службу («приносить в меру своих сил пользу людям, обществу») — 26,2 %;
• o признание большинством служащих целесообразности разработ-ки и принятия этического кодекса государственного служащего (55,6 %);
• o необходимость учебы служащих по этике государственной службы (37,8 % — «это совершенно необходимо», 42,4 % — «в какой-то ме-ре это необходимо»);
• o относительно благоприятная морально-психологическая атмо-сфера в коллективах государственной службы («отношения взаимопомо-щи и поддержки») — 36,3 % утверждений.

Установлены и некоторые меры коммуникативной направленности, применяемые в настоящее время в практике формирования кадрового корпуса (социологический опрос 1250 государственных служащих 11 фе-деральных министерств и органов государственной власти 12 субъектов РФ — октябрь-ноябрь 1999 г.). К ним, относятся: мероприятия по случаям дней рождения, трудовых юбилеев, повышения в должности; совместное празднование знаменательных дат и событий; торжественное вручение наград проводы на пенсию традиции наставничества, передача опыта и знаний новым сотрудникам. Существенно, что, раскрывая различные формы осуществляемого в настоящее время контроля служебной дея-тельности, 27 % респондентов указали на развитие в их организации са-моконтроля.

Синергия профессионалов — основа коммуникативного кадро-вого контроля. Главным условием формирования коммуникативной среды государственной службы является единение служащих в процессе общего продвижения системы государственного управления в ее профес-сиональном социально значимом качестве. Методической основой этого утверждения выступает синергетическое положение о том, что соедине-ние в общем, ускоренно движущемся потоке уменьшает отклонения ув-лекаемых им частей и втягивает в общее русло разрозненно движущиеся на его периферии элементы. Элементы, расположенные дальше от «бере-гов» и испытывающие менее выраженное увлекающее действие потока, но все-таки, находящиеся под его влиянием и сопротивляющиеся ему, приходят в неравновесное движение и вынуждены самоорганизовываться в общем процессе становления. Такова схема динамического коммуника-тивного контроля, в основе которого лежит следование коммуникации.

Базисным фактором коммуникативной динамики выступает соци-ально ориентированная цель государственной службы. Период становле-ния государственной службы характерен тем, что процесс ее организации отстает от самоорганизации рыночных структур. В связи с этим управ-ленческая деятельность государства в условиях системного кризиса осу-ществляется не в стратегически ориентированном плане, а по принципу ответа на события. Упреждающая стратегия государства в этом случае замещается тактикой приспособления к изменениям в «объекте управле-ния», что является по сути тактикой самосохранения. Соответствующим образом формируется и поведение служащих, которые вынуждены при-спосабливаться к условиям неопределенности. Одни их них приспосаб-ливаются, «закрываясь» от активной деятельности, избегая тем самым риска ответственности за возможные ошибки. Другие сохраняют актив-ность, но строго в рамках указаний -непосредственного начальника. Тре-тьи, пользуясь общей неорганизованностью и пассивностью коллег, аг-рессивно осваивают служебное пространство (карьеризм, коррупция). Четвертые пытаются найти себя в деле за пределами службы.

Синергезирование кадрового корпуса призвано нивелировать ука-занные отклонения — активизировать осторожных включением их под за-щиту общего движения, пробудить инициативу и творчество «рамочни-ков», сдержать агрессивную активность карьеристов и коррупционеров, содействовать самореализации продуктивных служащих и т.д. Каковы же механизмы и формы этой синергизации? Какие коммуникации могут обеспечить ее процесс?

Начало начал синергизирующей коммуникации — определение об-щей стратегической цели. Проблема целеполагания в теории управления государственной службой, несмотря на несомненную ее актуальность, до настоящего времени в достаточной мере не исследована. Определение государственной службы как деятельности по обеспечению исполнения полномочий органов государственной власти ориентирует на нисходя-щую в административной иерархии вертикаль постановки цели и подце-лей. Такой подход к целеполаганию отдает этот процесс исключительно в ведение высших руководителей. В условиях быстрых изменений в систе-ме управления он не только недостаточен, но и может приводить к по-вреждающим результатам. Характерно по этому поводу утверждение И.Ансоффа о том, что цели высших руководителей зачастую не соответ-ствуют в необходимой мере целям организации. Стимулируемые желани-ем дольше оставаться на своих должностях, они начинают принимать консервативные решения. Столкнувшись с конфликтом между собствен-ной безопасностью и необходимостью решительных действий, они отда-ют предпочтение целям самосохранения . Другой подход, связанный с тем же основанием, т.е. узким пониманием государственной службы, оп-ределяет целеполагание исходящим от политического решения. Но и здесь возможна ориентация должностных лиц в высших органах государ-ственной власти (категория А) на цели, не всегда соответствующие инте-ресам социума. И в первом и втором вариантах коммуникативного дейст-вия поставленной цели может не оказаться.

Понимая государственную службу в соответствии с логикой и со-держанием Конституции РФ, ряда посланий Президента РФ Федерально-му Собранию России и позиции научной общественности как службу го-сударства обществу, мы рассматриваем процесс целеполагания в его раз-витии снизу вверх и — обратно. При таком подходе мы будем вести речь о стратегической (дальнодействующей) цели государства, формирующейся от целей общества. Цель возникает из проблем общества, которые путем самоорганизации и саморегулирования оно разрешить не может, генери-руется по восходящей (от местного самоуправления до федерального уровня управления), ставится высшим руководством страны, подвергает-ся декомпозиции по нисходящей в процессе ее реализации.

Для такой постановки цели государственная служба должна быть открыта не только «верхам», но и обществу. Участвуя самым активным образом в процессе целеполагания, государственные служащие будут идентифицировать свой статус со статусом государственного деятеля и органически втягиваться в процесс реализации социально значимой цели. Поставленная таким образом цель предстает социальной миссией госу-дарственной службы, актуализирует у служащих чувство долга и соци-альной ответственности и формирует магистральное коммуникационное русло.

Фактор профессиональной квалификации. Формировать и успешно реализовывать социально ориентированную стратегическую цель госу-дарства могут только высококвалифицированные профессионалы госу-дарственной службы. В период становления новых, демократического типа отношений государства и общества задача профессионализации кадров определяется как первоочередная. Ее актуальность связана с про-цессом профессиональной девальвации государственных служащих до-реформенной генерации в условиях перехода от централизованного пла-нового управления к управлению в открытом обществе и медленным по-полнением государственной службы специалистами нового поколения.

Какие знания и умения нужны сегодня государственному деяте-лю?* Ответить на этот вопрос можно было бы просто: государственный деятель должен быть энциклопедистом по знаниям и универсалом — управленцем по умениям. Но это — горизонт, к которому можно двигаться всю жизнь и не достичь его. Если же определять конкретнее, то следует выделить главное, необходимое фундаментально. Совершенно очевидно, что дискуссию сторонников «технологического» обучения и теоретиче-ского образования необходимо вводить в русло ответа на заказ социаль-ной жизни. Прежде всего — знание этой жизни. Его дает раздел филосо-фии, исследующий жизнь общества — социальная философия. Ее познание невозможно без знания человека, отсюда -человековедение. Социальная философия и человековедение создают основу для освоения «ключевых» для государственного деятеля дисциплин — теории социальной самоорга-низации и общей теории управления. Это — фундаментальный блок. Спе-циальный блок подготовки образуют дисциплины государственной строительство, государственное управление, государственная служба. Третий блок составляют дисциплины, предназначенные для освоения специализированных знаний, обеспечивающих развитие у служащих спо-собностей технологического творчества на конкретных направлениях решения служебных задач.

Было бы не реальным рассчитывать на то, что можно за короткий срок обеспечить подготовку в таком варианте всех государственных слу-жащих. Во-первых, для этого необходима радикальная переработка госу-дарственного стандарта по специальности «государственное и муници-пальное управление», соответствующих тематических планов и про-грамм, интенсификация становления теории социальной самоорганиза-ции и общей теории управления. Эта работа осуществляется сейчас не-планово и разрозненными силами. Во-вторых, далеко не все государст-венные служащие сегодня способны к восприятию сложных дисциплин, формирующих новый тип мышления, синергетическое видение Мира. Видимо, главной задачей ускорения процесса становления государствен-ного кадрового корпуса является формирование в его составе динамиче-ского ядра из специально подготовленных лидеров управления. Это долж-ны быть высококвалифицированные профессионалы, владеющие совре-менными знаниями и технологиями организации взаимодействия госу-дарства с самоорганизующимся гражданским обществом, научно обосно-ванными методами управления рисками и кризисами, способные к само-развитию и увлечению за собой сотрудников. Гражданственный настрой таких лидеров призван служить фактором создания в органах государст-венной власти атмосферы демократических отношений, высокой нравст-венности, преданности Отечеству и открытости в международном со-трудничестве.

Подготовка таких лидеров не может быть ординарной. Она должна быть элитной и осуществляться элитными преподавателями из числа вы-дающихся политических и государственных деятелей, успешных руково-дителей государственных органов, лидеров общественных движений, та-лантливых ученых и педагогов. Учебный процесс должен быть ориенти-рован на творческое усвоение достижений разных стран в области госу-дарственного управления, преодоления национальных и межнациональ-ных конфликтов, мирового и российского опыта выхода из социальных системных и структурных кризисов, предупреждения и устранения по-следствий экологических и техногенных катастроф. Приоритетными формами занятий следует считать моделирование конкретных управлен-ческих ситуаций, непосредственное участие слушателей вместе с препо-давателями в решении наиболее сложных реальных задач управления, индивидуальная работа преподавателя со слушателем, лидерский тренинг и т.д.

Фактор общественной поддержки. Формирование «ядра» кадрово-го корпуса государственной службы может тормозиться консервативно настроенной частью администраторов по причине низкого их профессио-нализма, а также следующими за ними конформистами. В этих условиях высококвалифицированные специалисты могут задерживаться на нижних этажах управленческой иерархии и их лидирование будет ограничено сферой неформальных отношений. Для ослабления и нейтрализации это-го торможения необходима поддержка лидеров-профессионалов путем объединения служащих в общественных движениях.

Базисной формой такого движения мог бы стать профессиональный союз государственных служащих. Действующий сегодня в системе госу-дарственной службы профсоюз не является коммуникативным фактором. Согласно Уставу, этот профсоюз включает в себя работников государст-венных учреждений и общественного обслуживания, а также учащихся соответствующих ведомственных учебных заведений. Как видим, член-ство в профсоюзе смешанное, совершенно не учитывающее различия со-циального, профессионального и правового статуса объединяемых граж-дан.

Не вдаваясь в детали противоречий столь разнородного членства в одном профессиональном объединении, можно утверждать, что профсо-юз в системе государственной службы должен быть иным и по форме, и по содержанию деятельности. Прежде всего это должно быть отдельное общественное объединение профессионалов государственной службы. Эта трансформация повлечет изменение и целей, и задач профсоюза. Вполне очевидно, что объединение профессионалов не может ограничи-ваться целью «выражения и защиты» прав и интересов своих членов. Миссия такого профсоюза значительно шире: защита статуса государ-ственного служащего по всем его компонентам. Напомним, что статус госслужащего представляет собой совокупность не только прав и свобод, но и обязанностей, ограничений, ответственности.

Вопрос целесообразности образования профессионального союза государственных служащих изучен методом экспертного опроса 52 пред-седателей профкома аппаратов органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации (1997 г). В ответах на вопрос: «Считаете ли Вы целесообразным образование профессионального союза государственных служащих?» — мнения экспертов разделились. За образование нового профсоюза высказалось 39 % опрошенных, примерно столько же (43 %) ответили возражением и 17 % затруднились ответить. Такой разброс мнений вполне объясним: новое всегда связано с неопределенностью и естественным желанием сохранить то, что освоено.

В то же время исследование выявило и определенный интерес рес-пондентов к предполагаемым инновациям в профсоюзной деятельности. Так, 43% опрошенных считают возможным определить как особую функцию профсоюза мобилизацию служащих — членов союза на эффек-тивное и качественное решение служебных задач. Каждый десятый при-знал целесообразным включение профсоюза в процессе регулирования служебного поведения и согласования отношений в коллективе. За со-действие союза профессионалов карьерному развитию служащих выска-зались 35 % опрошенных профсоюзных лидеров. Примечательно, что, несмотря на различное отношение к идее образования нового профсоюза, эксперты проявили фактически единодушное (83 %) мнение о необходи-мости создания в органах государственной власти комиссий по кадровым вопросам с участием представителей профсоюзной организации.

Исследование показало также заметную тревогу председателей профкомов относительно соблюдения служащими профессиональной чести. Так, 87% респондентов признали целесообразным разработку и принятие «Кодекса профессиональной части государственного служаще-го». Нет необходимости комментировать эти данные. Значения нравст-венных ценностей и согласованности служащих в следовании им — важ-нейшая составляющая коммуникативного кадрового контроля.

Факторы активизации синергийного движения. Синергетический эффект, проявляющийся когерентностью действий возможен только при условии активного, ускоряющегося движения. Мощным активизирую-щим фактором являются инновации. Креативность — основа перемен, увлекающих в будущее и ослабляющих бюрократические сдержки ста-новления кадрового корпуса государственной службы. Анализ литера-турных данных показал, что креативными лидерами госслужбы могут стать служащие, обладающие следующими личностными качествами.1

Общей характерной чертой креативных инноваторов является их стремление к достижению того, что другие считают не только не нуж-ным, но и невозможным. Их увлекает неопределенность. Они не сохра-няют энергию, а высвобождают ее как из собственных (внутренних), так и внешних источников. Эти люди десятилетиями, часто до глубокой ста-рости, работают по восемнадцать часов в сутки, увлекая других своими достижениями в такой же режим работы. Это люди, живущие энергией творчества, движением в будущее. Отдельные особенности их характе-ров:

• Стремление к выходу за пределы стандартов. Нормы -порождение прошлого. Творческие личности преодолевают их границы и за их рубежами создают новое.
• Созидательная разрушительность. Инновации креативных деятелей разрушительны для устаревших структур. Но если новое вос-требуется, оно порождает новые структуры, адекватные новым требова-ниям управления.
• Нонконформизм. Неординарный взгляда на мир побуждает инноваторов освобождаться от сдержек «общего мнения».
• Крутые повороты. Изменяя среду, творческие деятели смело меняют течение своей жизни. Они не боятся, достигнув высот начать с нуля в новом деле, так как непоколебимо верят в свои силы и способно-сти.
• Высокие статусы — не цель, а средство новых свершений. Статусное и ролевое продвижение расширяет возможности деятелей в реализации инновации.
• Харизматичность. Увлеченность заразительна. Креативные личности не просто лидеры, они кумиры для своих сотрудников. Их уни-кальные работоспособность и достижения питает энергией других людей. Из этого общего источника энергии они питаются и сами.

Активизирующий службу эффект креативной деятельности связан с реализацией ключевого принципа синергетики — незамкнутости самоор-ганизующихся систем. Инновации раскрывают деятелей и структуры и обеспечивают адекватный их диалог с социальном миром.

Выводы

Традиционный административистский подход к совершенствова-нию системы государственного управления, основанный на укреплении иерархической вертикали, формализации организационных отношений, дисциплинарном контроле исполнения обязанностей, наряду с позитив-ным значением, закрепощает управленческую деятельность рамками рег-ламентов, снижая ее адаптивность к происходящим в обществе измене-ниям.

В контексте синергийно-информационного подхода в деле повы-шения организованности управленческой деятельности и ее эффективно-сти на первый план выступают коммуникативные методы, действие ко-торых направлено не на субъектов деятельности, а на их среду с целью придания ей коррелирующих свойств. Смысл такого рода организации заключается в направлении и активизации деятельности не путем жест-кой ее привязки к установленным требованиям, а увлечением (аттракци-ей) в общий процесс становления и развития. Этот подход наполняет но-вым содержанием теорию социального управления, предметный аспект которого смещается в сторону социальных факторов, обеспечивающих динамическую организованность.

Исходя из данных исследования генезиса системных аномалий го-сударственного управления, проявляющихся бюрократизмом, карьериз-мом и коррупцией как корневыми патологическими формами социальной самоорганизации, в качестве базисных контрфакторов коммуникативного содержания представлены организационная культура, карьерная страте-гия и коммуникативный кадровый контроль.

Коммуникативное значение организационной культуры проявляет-ся процессом формирования стиля функционирования аппарата управле-ния с его ориентацией одновременно на исторически закрепившиеся в социальной памяти управленческих структур способы деятельности и на креативно возникающие параметры порядка, обновляющие культурное основание организации. Исследование состояния и развития организаци-онной культуры государственной службы показало, что она в значитель-ной мере продолжает определяться характерными для истории россий-ского государственного управления авторитарным и административно-бюрократическим стилем организационных отношений. В то же время проявляется процесс следования служащих культурным традициям, ком-муникативно потенцирующим их продвижение в становлении способа и стиля деятельности, отвечающих потребностям общества.

Карьера в ее значении движителя процесса профессионального ста-новления служащих как государственных деятелей является стратегиче-ски важным коммуникативным фактором, поскольку производит поточ-ное обновление состава государственного кадрового корпуса. Карьерное движение актуализирует личностный потенциал служащих, выделяет из их числа лидеров, креативно обновляющих способ деятельности, активи-зируя таким образом общий процесс становления. Реализация карьерной стратегии обоснована как базисное средство обеспечения динамической организованности аппарата управления, проявляющейся синергийным сопряжением развивающихся способностей служащих и встречно рас-крывающихся возможностей системы.

Коммуникативный кадровый контроль — новое направление в тео-рии управления персоналом (кадровом менеджменте). Его смысл в целе-направленном формировании среды государственно-служебной деятель-ности на основе поддержки процесса возникновения и действия в ней факторов коммуникативного значения.

Исследования показали, что, несмотря на происшедшую в процессе радикальной трансформации российской системы государственного управления дезорганизацию деятельности управленческого аппарата, в его кадровой среде имеется достаточно выраженный коммуникативный потенциал. В его содержании выделяются прежде всего факторы немате-риального ряда, способствующие закреплению персонала на службе и консолидации кадрового корпуса на социально позитивной основе. Глав-ные из них — мотивация поступления на службу целью самореализации в управлении, удовлетворенность деятельностью, осознание ее социальной полезности, неприязненное отношение значительной части служащих к коррумпированным и карьеристки проявляемым коллегам, влияние чув-ства совести и нежелания дискредитировать государственную службу в преодолении служебных аномалий.

В реальных процессах формирования самоконтроля поведения и служебной деятельности наиболее значимым установлено действие сле-дующих факторов:

• развитие системы подготовки и повышения квалификации го-сударственных служащих;
• рост обеспеченности службы средствами информации;
• расширение участия служащих в подготовке и принятии реше-ний органов государственной власти;
• ориентация оценки деятельности служащих по уровню их про-фессиональной компетентности, творческому подходу к делу;
• развитие у служащих чувства социальной ответственности;
• возрождение практики проведения в коллективах мероприятий коммуникативной направленности — торжественного вручения наград, чествование юбиляров и ветеранов государственной службы, распро-странение наставничества молодых служащих.

Главная роль в единении (синергии) профессионалов государствен-ной службы, направлении ее деятельности продвижения в общем станов-лении системы государственного управления отводится миссии государ-ства как средства обеспечения условий социально-продуктивной самоор-ганизации граждан, их ассоциаций и национального сообщества в целом.