Введение

В эпоху глобальных перемен и геополитических вызовов все более очевидной становится необходимость пересмотра универсальных подходов к управлению. Каждая страна, стремящаяся к лидерству и суверенитету, неизбежно приходит к пониманию важности создания собственной, национально-ориентированной системы управления. Эта тенденция наблюдается во многих успешных экономиках мира – от США до Японии, от Китая до Сингапура.

Россия, с ее богатейшей историей, уникальным геополитическим положением и самобытной многонациональной культурой, также нуждается в системе управления, которая бы не только учитывала лучшие мировые практики, но и гармонично сочеталась с российским менталитетом, традициями и ценностями.

Национально-ориентированный подход к управлению — это не изоляция и не отказ от глобального опыта. Напротив, это путь к наиболее эффективному использованию и зарубежной практики, и сильных сторон национального характера, культурных особенностей и исторического опыта для достижения максимальных результатов в современных условиях.

Предлагаемая концепция предполагает гармоничное сочетание универсальных управленческих принципов с уникальными чертами российской деловой культуры. Она создает систему, резонирующую с глубинными ценностями и мотивациями российских работников, формируя благоприятную среду для максимального раскрытия их потенциала и повышения эффективности организации в целом. Вместо слепого копирования зарубежных моделей, в России может быть создана своя аутентичная модель управления.

Этот инновационный подход может стать ключом к раскрытию огромного потенциала России в новую эпоху мирового развития. Он не только повысит эффективность управления внутри страны, но и укрепит позиции России как сильного игрока на мировой арене, способного предложить собственные решения глобальных вызовов.

В данной статье мы рассмотрим предлагаемую нами концепцию управления «Русский код».

Требования к национальной управленческой модели

В России сегодня заметно возрос запрос на новые управленческие подходы и решения, обеспечивающие национальную идентичность и развитие в новых социально-экономических условиях. От руководителей теперь требуются не просто компетенции антикризисного менеджмента, а новые навыки принятия решений в незнакомых условиях нового мира. Они должны учитывать современные социально-экономические реалии, санкционные ограничения, подъем национального самосознания в России, ее многонациональную интегральную сущность, возросший запрос на смыслы и другие особенности управления людьми в российских организациях.

Поэтому одна из главных актуальных задач для специалистов области теории и практики управления – развитие в России национально ориентированной системы управления, базирующейся на национальных ценностях [1] и направленной на национальные российские цели и интересы. В соответствии с современными представлениями о социокультурных особенностях стран и цивилизаций [2], решение этой задачи требует формирования российской модели управления, основанной на исторической ценностной платформе многонациональной русской культуры и цивилизационного русского культурного кода [3].

Такая модель управления должна учитывать, во-первых, современные социальные и технологические вызовы, быть нацелена на перспективу, и опираться на национальный исторический управленческий опыт и лучшую мировую управленческую  практику.

В числе современных требований к национальному управлению необходимо обеспечить, в первую очередь, её адекватность российской культурной среде, включая соответствие ценностным и поведенческим характеристикам и традициям населения России, а не жителей других стран.

Рис.1. Современные требования к системе управления

Во-вторых, в числе требований – обеспечение  устойчивости российских организаций. Это предлагается как новый объект управления, которому теперь необходимо уделять большое внимание. Под устойчивостью мы понимаем новую характеристику деятельности, означающую способность организации при внешних воздействиях не только обеспечивать безопасность своих ключевых систем, но и отрабатывать исключительные ситуации без существенных сбоев в работе, обеспечивая восстановление, сохраняя работоспособность и приемлемое функционирование в далеких от оптимальных условиях. Ранее мы рассматривали в основном только финансовую устойчивость, но теперь организациям необходимо обеспечивать и эпидемиологическую устойчивость, и киберустойчивость, и еще около десяти других видов устойчивости от других опасностей.

Третьим требованием укажем адаптивность, — как способность эффективно приспосабливаться к меняющимся условиям и к неопределенности. Это активный процесс, включающий в себя способность организаций оперативно и эффективно менять свои структуру, процессы, способы реализации стратегии в ответ на изменения внешней среды, готовность реализовывать новые решения, оперативно менять поведенческие модели, умение открывать и работать в разных командах и проектах.

Четвертое требование — высокая технологичность системы управления. Это всё, что касается внедрения в управление новых цифровых, организационных, социальных технологий. В том числе, это современная концепция управления на основе данных [4].

Наконец, в пятых – это  направленность системы управления на перспективу, на решение задач, актуальных не только в настоящем, но и в будущем. Это всё, что касается видения и реализации нашего общего образа будущего, учета соответствующих концептуальных моделей, целеполагания, национальных стратегий и так далее.

Следует признать, что сегодня эти требования учитываются недостаточно.

Кроме того, в сфере российского управления сегодня практически не учитываются цивилизационные, социокультурные, макро-психологические особенности и специфики большинства населения России.

Как следствие, существующие системы управления  недостаточно ориентированы на развитие, которое необходимо стране. В основном, они базируются на западных и японских управленческих концепциях и моделях, основанных на иных цивилизационных культурных кодах, ценностях и целях.

С нашей точки зрения, именно по этой причине не очень хорошо работают многие современные российские стратегии, модели и управленческие подходы, — просто потому что русская культура «ест их на завтрак» ¹.

Социокультурные особенности как база для проектирования национальной системы управления

Говоря про национальное управление, про «управление по-русски», мы имеем в виду управление, основанное на цивилизационном культурном коде уникального многонационального Русского Мира Миров, в котором живут и успешно сосуществуют на единой ценностной платформе люди примерно 200 национальностей. Это без преувеличения бесценный уникальный российский опыт мирного существования и сохранения аутентичности большого количества народов на единой территории.

Работая в рамках стратегического и управленческого консалтинга, по запросам наших клиентов – крупных и средних российских предприятий и организаций, а также опираясь на собственные гражданские и профессиональные принципы, мы разработали национальную систему управления «Русский код» [5].

Во многом мы опирались на результаты исследования, которое было выполнено еще в ХХ веке социологом Валентиной Чесноковой [6]. По его итогам, она пришла к выводу о разделении национальных культур на два основных типа — целе-рациональные и ценностно-рациональные. Русская культура в рамках этого исследования является ценностно-рациональной, для нее действует принцип «цель не оправдывает средства», в отличие от целе-рациональной западной культуры, для которой «цель оправдывает средства».

С точки зрения управления это означает, что когда среднестатистический носитель русского цивилизационного кода получает управленческое распоряжение, он ориентирует его выполнение не столько на буквальное содержание полученного приказа, сколько на мнение своей референтной группы о соответствии этого распоряжения ее ценностям. И если ему покажется, что они расходятся, то он, скорее всего, будет уклоняться от выполнения полученного распоряжения, или, что называется, работать «спустя рукава». То есть, работник фактически сориентирует свое поведение не на поставленную руководителем цель, а на ценности, важные для его коллектива.

Тот же феномен большей нацеленности на ценности, чем на результат, происходит в рамках любой российской организации, и всей страны. Поэтому для России не так важны заявленные формальные стратегии и цели, как важны те базовые национальные ценности, что лежат в основе великой многонациональной русской культуры. Только одной этой причины было бы достаточно, для того чтобы разработать национальную модель управления — на основе национальных ценностей, но мы нашли еще одну – социокультурные и поведенческие различия.

Примерно в одно время с Валентиной Чесноковой нидерландский социолог Герт Хофстеде провел большое исследование и предложил совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов, которое теперь известно всему миру как «Типология национальных культур» [7].

Эта типология больше всего используется сегодня в мире для целей управленческого и стратегического консалтинга и для целей проектирования организационных культур и структур.

Рис.2. Ключевые характеристики культур от Герта Хофстеде

Изучив результаты культурных измерений ² по этой типологии, мы обнаружили, что социокультурные параметры России принципиально отличаются от многих других стран.

Это можно легко увидеть на приведенном графике (рис.3).

На фоне других стран, с которыми россиянам наиболее часто приходится общаться, наш красный размашистый зигзаг наглядно отображает размашистость национального русского характера (только у нас сразу 4 экстремума), а с многими находится буквально в противофазе. Изучая данные международных исследований по типологии Хофстеде [8,9], можно прийти к интересным выводам.

Рис.3 Социокультурные профили населения России и ряда стран

Во-первых, учитывая, что россияне имеют чемпионский показатель по параметру «дистанция власти» среди 100 стран-участниц выборки для анализа, можно еще раз убедиться, что в России от качества управления и от руководителей зависит очень многое, практически всё. В нашей стране наибольшее уважение из всех участников исследования к управленческой иерархии, к структуре, к должности руководителя, наделенного властью, которая большинством населения воспринимается как безусловная и отчасти даже сакральная. Роль сильного лидера с патерналистским управлением в России невозможно переоценить. Это во многом определяет особую роль руководителей в русской культуре, и требует особого внимания к вопросу обучения и подготовки российских управленцев, — например в части формирования у них необходимых ценностно-компетентностных навыков служения и принятия ценностно-ориентированных решений, соответствующих ценностям россиян, а не жителей других стран.

Следующая заметно отличающаяся характеристика россиян – это особый «смешанный» тип русской культуры по параметру «коллективизм-индивидуализм». Россияне не ярко выраженные коллективисты, всего примерно на 55-60%. А на значительную часть, на 40-45% — индивидуалисты.

Мы описали структуру этого культурного параметра «Фруктовой моделью».

Согласно нашей «Фруктовой  модели»:

-       Коллективистскую культуру можно сравнить с гранатом, внутри которого много тесно прижатых друг к другу зернышек под толстой крепкой кожурой;

-       Культуру индивидуалистов — с абрикосами, которые выглядят мягкими, но внутри имеют большие крепкие косточки;

-         И промежуточный, «смешанный» тип культуры (к которому относится русская культура)  можно сравнить с виноградом, — где много непохожих друг на друга покрытых своей кожурой виноградинок, с небольшой плодоножкой, дающей виноградинке некоторую степень свободы. При этом все виноградины объединены в небольшие группы —

Рис.4 «Фруктовая модель» типов культур по параметру «коллективизм — индивидуализм

-       виноградные кисточки (трудовые коллективы, компании друзей, общины), а кисточки объединены в большие виноградные грозди (предприятия, корпорации, районы, регионы), которые в свою очередь снизу доверху объединены общей крепкой лозой — вертикалью власти. Этот смешанный тип культуры представляет из себя более сложную архитектуру общества, с особенностями, которые обязательно должны учитываться при проектировании российских организационных структур и национальной системы управления.

По нашим опросам, 75-85% работников относят себя к «виноградной организационной культуре». Поэтому мы считаем целесообразным в российских организациях строить «виноградную» структуру, и самое большое внимание уделять развитию команд и  командного поведения. Это очень важный, концептуальный момент для проектирования систем управления — в форме «команды команд».

Также отметим, что коллективистов (включая группы со смешанным типом культуры) в мире больше, чем индивидуалистов. Это дает основания надеяться на дальнейшее развитие международных контактов российских организаций, с опорой на взаимопонимание на основе единых ценностей.

Еще одна социокультурная особенность россиян заключается в одном чемпионском, по сравнению с жителями других стран, показателе – «избегание неопределенности». Россияне очень любят стабильность, определенность и сторонятся перемен. Поэтому в российской системе управления должны быть особые методы эффективного внедрения инноваций и высоких технологий. Управленческие решения, что хорошо работают для американцев и китайцев (представители этих народов гораздо легче переносят риски и неопределенность, что мы можем видеть по их технологическим успехам), для россиян работают совсем не так эффективно. У нас иная поведенческая модель – «долго запрягаем да быстро едим».

Рис.5 Распределение национальных культур согласно «фруктовой модели»

Русский коллектив часто живёт в ритме маятника: долгое накопление, сомнение, «запрягание», — а затем стремительный рывок, «быстрая езда» — и спад, затишье. Задача руководителей — не бороться с этим ритмом, а использовать его. На фазе накопления энергии — мягко разогревать. В точке перехода — дать коллективу самому принять решение. В пике мобилизации — не мешать, но и не зевать: именно здесь нужно зафиксировать достигнутое, иначе маятник откатится назад, ситуация вернется восвояси.

Три остальных показателя российского социокультурного профиля также имеют свои существенные отличия от других культур, которые необходимо учитывать при проектировании российской системы управления и ее методов.

Если сопоставить социокультурные профили американской и русской культур, можно увидеть, что практически по всем параметрам они находятся в противофазе, а значит требуют различных управленческих воздействий и методов для эффективного решения организационных задач.

Система управления «Русский код» — новая отечественная практика

Эффективная национальная система управления – это комплекс методов, инструментов и процессов, обеспечивающий достижение поставленных стратегических целей коллективом с конкретными социокультурными особенностей и оптимальным использованием их сильных сторон. Соответственно, при наличии в поведении коллективов существенных социокультурных различий, методы таких систем управления должны различаться, поскольку они должны опираться на разные качества и сильные стороны таких коллективов. И даже в случае, если стратегические цели у таких коллективов, представляющих разные национальные культуры, совпадают, методы управления ими все равно должны различаться. Иначе коллектив, управляемый по «чужой мерке», будет заведомо проигрывать в конкурентном соревновании.

От эффективности систем управления в текущей и особенно в перспективной ситуации будет зависеть практически всё, и не только в деятельности наших клиентов по консалтингу и обучению, но и страны в целом.

Наши поиски ответа на этот вызов — формирование взаимоувязанного комплекса управленческих методов, основанного на российских социокультурных особенностях, оказались безрезультатны. Действующие в большинстве российских организаций системы управления основаны на импортированных методах и ценностях и в текущем их состоянии и ситуации фактически не опираются на социокультурные особенности и ценности россиян, поэтому, с нашей точки зрения, недостаточно мотивируют персонал и недостаточно эффективны и для организаций, и для достижения реального суверенитета современной России.

Мы решили самостоятельно разработать национально-ориентированную систему управления. Она получила название «Русский Код». При разработке системы, опираясь на международные и российские исследования, собственный управленческий и профессиональный опыт, мы определили ценностные характеристики и культурные параметры, отображающие специфику и особенности большинства россиян, сформулировали принципы управления, по которым в России ими можно управлять наиболее эффективно, и определили комплекс конкретных методов управления, позволяющих эти принципы наиболее успешно реализовать.

Таким образом нами была разработана система управления «Русский код» – инновационная методология интеграции лучшего подходящего иностранного опыта с лучшими русскими, советскими и российскими управленческими решениями, формирующая взаимоувязанную систему непротиворечивых, проверенных временем и логикой управленческих подходов и методов, направленных на наиболее эффективный и продуктивный труд людей в России.

Цель разработки и внедрения системы управления «Русский код» — успешное развитие и решение актуальных задач российских организаций в текущих и перспективных социально-экономических условиях.

При разработке системы управления нами были определены более двадцати фундаментальных отличий рабочих коллективов в западной, японской и российской моделях управления, от которых впрямую зависят оптимальные методы и формы управленческих воздействий. Наиболее существенные из этих отличий представлены в таблице 1.

Таб.1. Ключевые отличия в национальных моделях управления

Система управления «Русский код» содержит набор из сорока с лишним ³ подходов и методов управления, нацеленных на эффективное управление коллективами с перечисленными в таблице 1 и другими поведенческими особенностями. По существу, методы сосредоточены на двух факторах — организационном и человеческом. Третий, производственно-технологический фактор, — находится за рамками этой системы управления, поскольку он не зависит от социокультурных параметров, ведь технологии и оборудование работают во всех странах и культурах одинаково. А вот люди – работают по- разному и требуют разных управленческих воздействий.

Двенадцать принципов управления по-русски [5], которые отличаются от принципов американской, европейской и японской систем управления, выглядят следующим образом:

1.      Цель-идея как смысл. Организация должна иметь ценностно-рациональную цель, направленную на социально значимые или морально-нравственные, полезные для общества результаты. Система управления организацией и её стратегия должны быть нацелены на достижение этой цели-идеи, включая её организационную (корпоративную) культуру, внешние и внутренние нормативные документы, политики и локальные акты. Цель-идея должна опираться на ценности и характеристики национального культурного кода и соответствовать его особенностям и характеристикам. Прибыль не может быть целью-идеей, она понимается как средство и как результат её достижения.

2.      План как общее будущее. В организации должна быть построена система скользящего стратегического планирования, включающая в себя взаимоувязанный комплекс долгосрочных, среднесрочных и текущих планов с контрольными показателями деятельности по подразделениям; порядок актуализации и контроля эффективности выполнения этих планов, их коллегиального и коллективного обсуждения сотрудниками, учёта мнения и указаний владельцев; порядок разделения труда и ответственности за достижение результатов (при этом показатели результативности должны иметь больший приоритет, чем показатели эффективности). Целью системы планирования является создание у всех работников ясного, единого и цельного (не фрагментарного) понимания: общей картины мира, образа будущего организации, её долгосрочных целей, ключевых факторов успеха и общего плана действий.

3.      Оценка последствий как необходимость. В организации необходимо наладить систематическую предварительную оценку последствий важных управленческих решений, — для того, чтобы заранее определять, своевременно минимизировать и ликвидировать возможные неопределённости и риски, эффективно доносить информацию о безопасности и обоснованности принимаемых решений до сотрудников, максимально повышая предсказуемость и определённость будущего и развивая способность управлять в условиях неопределённости.

4.      Организация перемен как вызов. В организации нужно обеспечить работу постоянно действующей системы непрерывного улучшения, стимулируя к этому сотрудников и помогая им преодолевать естественное сопротивление изменениям. При этом все перемены должны тщательно готовиться и обосновываться, начинать их надо с идей, а не с правил, и опираться на высокую адаптивность россиян к изменяющимся условиям.

5.      Справедливость как основа отношений. В организации должна быть создана справедливая среда для любых отношений и взаимодействий. В этическом кодексе и в сфере управления организации должен быть установлен приоритет морально-нравственных ценностей. Система вознаграждения в организации должна справедливо оценивать вклад каждого работника в общие результаты труда и получаемую им за это отдачу.

6.      Комплексная мотивация как требование. В организации должен применяться двуединый комплекс мотивационных инструментов из материальной и нематериальной мотивации, ориентированный на достижение главной цели-идеи и опирающийся на корпоративные ценности. Этот комплекс должен учитывать национальные ценности и особенности поведения, и обеспечивать приоритет методов мотивации и регулирования производственных отношений между работниками над методами решения производственных задач.

7.      Патернализм как модель управления. Оргструктура организации должна соответствовать принципам иерархической системы с использованием штабной модели, иметь развитую систему эффективных горизонтальных деловых коммуникаций между структурными подразделениями и соответствующие национальной культуре патерналистские стили управления.

8.      Ответственность как сотрудничество. Любые полномочия должны предоставляться одновременно с ответственностью за исполнение обязанностей и выполнение поставленных целей и задач. При этом необходимо уделять внимание коллективным формам организации труда, направленным на общее дело, а также гармонично сочетать индивидуальные и коллективные формы ответственности.

9.      Общественные интересы как приоритет. Индивидуальные интересы работников должны подчиняться общим интересам коллектива и выполнению цели-идеи организации, величина вознаграждений руководителей и сотрудников должна зависеть от выполнения показателей результативности деятельности, ориентированных на достижение общей цели-идеи организации.

10.    Обратная связь как саморегуляция. В организации сверху донизу должна функционировать постоянно действующая эффективная система двусторонней обратной связи между руководителями и сотрудниками, обеспечивающая сбор предложений от сотрудников, корректировку текущих и принятие новых управленческих решений, в том числе по непрерывным улучшениям в деятельности.

11.    Сквозной контроль как определённость. Постоянно действующая система эффективного внутреннего контроля должна быть нацелена на мониторинг достижения главной цели-идеи организации, повышение предсказуемости, уменьшение неопределённости и рисков, помощь в проведении изменений, контроль выполнения установленных показателей и осуществление необходимых корректировок и действий.

12.    Сила духа как опора. В организации на постоянной основе должна проводиться духоподъёмная работа, обеспечивающая высокий командный дух коллектива организации, а также работа по сплочению коллектива и развитию позитивного взгляда сотрудников на жизнь.

Методы управления системы «Русский код», направленные на реализацию вышеуказанных принципов, разработаны как на основе русской, советской и российской практики [11,12], так и адаптированы из американской, европейской и японской систем управления [13]. Методы имеют оригинальные названия, указывающие на их национальную специфику — система найма «Умное сердце», стиль управления «Отеческий», подход «Команда общего дела», штабная модель «Двойная спираль», и так далее.

Рис.6 Принципы системы управления « Русский код»

В фокусе системы управления «Русский код» – приоритеты идей и ценностей, результативность, совесть, человек, семья, команды, и команда команд. Прибыль рассматривается как средство и как награда, финансово-экономические параметры и показатели – как условия деятельности. Ключевая триада мониторинга объектов управления – корпоративная культура, люди (руководители и сотрудники) и работа с преодолением .

«Русский Код» — зарегистрированная торговая марка образовательных и консалтинговых услуг, оказываемых компаниями сети «РУКОН» и ее партнерами. При этом как любая философия управления (пример – «Бережливое производство (Lean)») система «Русский код» открыта для всех желающих развивать матрицу инструментов национальной системы управления. Необходимо только освоить ее философию и методологию, так же как и философию и методологию «Бережливого производства», «ТОС», и других.

Считаем, что успешное социально-экономическое развитие России в современных условиях требует нового подхода к национальному управлению, учитывающему социокультурные особенности и ценностные характеристики жителей России, а не других стран.

Список литературы

1. Указ Президента Российской Федерации от 09.11.2022 г. № 809 «Об утверждении Основ государственной политики по сохранению и укреплению традиционных российских духовно-нравственных ценностей»
2. Хантигтон С. Столкновение цивилизаций, пер. с англ. Т. Велимеева. М.: АСТ,  2014. 660 с.
3.  Никонов В. Код цивилизации. Что ждет Россию в мире будущего?  М.:Эксмо, 2016. 672 с.
4. Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. 384 с.
5. Самоварова О. Время управлять по-русски (Русский код управления). СПб.: Феникс, 2022.
6.  Касьянова К. О русском национальном характере. Москва, Екатеринбург : Акад. Проект ; Деловая книга, 2003. 558 с.
7. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov. Cultures and Organizations: Software of the Mind, Third Edition. McGraw Hill Professional, 2010 . 576 р.
8. Hofstede G., Value systems in forty countres: Interpretation, validation and consequences for theory. In L.Eckensberger, W.Lonner, Y.H. Poortinga (Eds) Cross-culturel contributions to psychology Lisse, Nitherlands: Swets & Zeitlinger. 1979, Р.p. 389-407
9. Материалы открытой глобальной базы данных о национальных культурах с сайта Герта Хофстеде http://www.geerthofstede.nl
10. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: Учебное пособие. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000 г.
11. Прохоров А.  Русская модель управления. М.: Издательство Студии Артемия Лебедева, 2011 г.
12. Сергеева А. Русские: стереотипы поведения, традиции, ментальность. М.: Флинта, 2020 г.
13. Лайкер Джеффри, Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Точка, 2018 г.