Д.т.н., проф. В.М.Задорский и Д.т.н., проф., акад.О.Л.Фиговский

Термин «Стартап» (от англ. startup company, startup, букв. «стартующий» впервые использован в журнале Forbes в августе 1973 года и Business Week в сентябре 1977 года. Сейчас понятие о стартапах несколько расширяется. Часто, видимо, под воздействием развивающейся теории проектного менеджмента, речь идет уже не только о стартапах как о временныой структуре, существующей для поиска воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели ( Стивен Бланк) и не об организации, создающей новый продукт или услугу в условиях высокой неопределённости (Эрик Рис, а об инновационном проекте с высокой степенью риска. Т.е. теперь чаще акцентируется внимание не на развитии бизнес -структуры, созданной для реализации инновационных проектов, а на развитие собственно этих проектов, хотя бы потому, что все реже серьезные инновационные проекты реализует одна бизнес – структура. Вошла в силу сравнительно новая наука синергетика, в полном соответствии с законами которой, и с понятиями эмерджентности и интерэктности для реализации стартапов задействуется несколько чаще партнерских, реже конкурирующих организаций. В этом процессе интеграции значительную роль стали играть инвесторы, в частности, корпоративные венчурные фонды, выполняющие роль бизнес-акселераторов (англ. business accelerator, startup accelerator или seed accelerator, букв. «ускоритель») — социальных институтов поддержки стартапов. через менторство, обучение, финансовую и экспертную поддержку в обмен на долю в капиталах компаний, участвующих в инновационном проекте.

Для продолжения разговора об инновационном менеджменте стартапов нам придется договориться о значении еще нескольких терминов, относящихся к предмету обсуждения. Новация (лат. novatio — изменение, обновление):в широком смысле применения, любое качественно новое дополнение или изменение, отражающееся на конечных действиях (в деятельности), или свойствах конечного продукта с переналадкой, изменениями или даже заменой алгоритма деятельности, новыми технологиями или устройствами (конструкциями). Инновация, нововведение — внедрённое или внедряемое новшество, обеспечивающее повышение эффективности процессов и (или) улучшение качества продукции, востребованное рынком.

Выделяют три типа внутренних организационных инновационных систем: жесткая инновационная структура, мягкая и смешанная.

Жесткая инновационная структура предполагает наличие строгой, заранее установленной системы разработки и внедрения инноваций, основанной на принятии решений высшим руководством с последующим их исполнением низовыми звеньями.
Мягкая инновационная структура предоставляет значительные права низовым подразделениям в части принятия самостоятельных инновационных решений с минимальным их согласованием «наверху».
Смешенная предполагает разработку инновационных предложений в подразделениях, их экспертную оценку специалистами и централизованное принятие решения о внедрении инновации.

Данные структуры могут присутствовать на предприятии в разных сочетаниях в зависимости от генерации централизованных или децентрализованных инноваций. Централизованные инновации — это инновации, решение о внедрении которых принято на верхнем уровне управления компанией, т.е. ее руководством. Децентрализованные инновации — это те из них, которые разработаны и внедрены непосредственно в низовых подразделениях.

Создание и развитие компаний – стартапов – не самоцель. Главное – не создать успешную компанию, а проект, инновационный стартап, для реализации которого она создается. Не стоит повторять типичную ошибку современных менеджеров – подменять благую цель средством ее достижения.

1. Стартап не предприятие, а объект его инновационной деятельности

Если рассматривать стартап не как предприятие, а как объект его инновационной деятельности, то вырисовывается следующий алгоритм такой деятельности : 1.Новация > 2. Инновационный проект >3. Инновационный объект. На стадии 1>2 привлекаются те самые инновационные инвесторы (изобретатели, владельцы патентов, креативные предприниматели, профессионалы), которые совсем даже не обязательно единичны и не всегда непосредственно входят в сформированный проектным менеджером кластер. Роль последнего на этом этапе чрезвычайно велика. Наполнить проект инновационным содержанием ему удастся только в том случае, если он владеет современными методами, высокой культурой работы на рынке информации. К примеру, вместо посещения мало информативных тематических выставок и ярмарок, он будет использовать поиск инновационных инвесторов с помощью современных средств поиска в Интернете. Однако, по опыту акад. Олега Фиговского участия в специализированных выставках изобретений и получения на них золотых и серебренных медалей способствует привлечению инвесторов и крупных межнациональных компаний, посылающих на них своих руководителей высокого ранга.

А на стадии 2>3 в силу вступает, без сомнения, главный этап менеджмента стартапа — инновационный инжиниринг. Будем откровенны – никогда без профессионального креативного инженерного труда ни единый стартап, рализуемый силами только монетарных специалистов и менеджеров, не будет успешен.

Обычно в качестве инициаторов стартапов выступают:

• инновационные инвесторы (ученые, изобретатели, просто креативные предприниматели),
• муниципальные и центральные структуры власти,
• финансовые инвесторы, анализирующие состояние рынка,
• проектные менеджеры в поисках возможностей реализации своего творческого и профессионального потенциала.

2. Алгоритм реализации стартапов.

Все более популярные синергетические подходы приводят к необходимости использования для реализации стартапов так называемого кластерного подхода, несколько увядшего в последние годы. Сложился уже некоторый алгоритм реализации этого подхода.

Его основные этапы:

• Формирование идеи стартапа как инновационного проекта. Это, видимо, главный пункт стратегии стартапа, от правильности выбора которого зависит во многом успех проекта. Заканчивается он подготовкой оферты.
• Выбор проектного менеджера (человека или организации) — один из самых трудных этапов подготовительного этапа работы. Этот менеджер сердце стартапа, от которого едва ли не в в первую очередь зависит успех инновационного проекта. Очень важно при выборе проектного менеджера учитывать, в первую очередь, его ВОСПРИИМЧИВОСТЬ К НОВШЕСТВАМ — способность и заинтересованность осуществлять не только стартовое, но и дальнейшее регулярное обновление факторов производства и выпускаемой продукции (услуг) с достаточно высокой интенсивностью. Фактически, проектный менеджер осуществляет роль акселератора стартапа, выполняя отбор перспективных проектов и талантливых предпринимателей, привлекая инвесторов и бизнес ангелов, инвестиционные фонды или венчурных капиталистов.
• К модели проектного менеджера можно отнести модель близкого по выполняемым фкнкциям и решаемым задачам бизнес – акселератора. Как отмечает Википедия, такая модель бизнес-акселератора сформировалась на основе опыта, приобретённого предпринимателями и инвесторами во время так зазываемого бума доткомов. Рыночная практика того времени предполагала крупные инвестиции в единичные компании — и именно по этому принципу работали существовавшие в конце 1990-х годов стартап-инкубаторы для компаний из сферы информационных технологий. Кризис технологических компаний продемонстрировал несостоятельности этой модели. Позднее с восстановлением интереса венчурных капиталистов к интернет-рынку, сформировалась модель, учитывающая особенности роста стартапов из этой отрасли. Вместо длительной «инкубации» проектов Y Combinator предложил трёхмесячные групповые программы подготовки и небольшие посевные инвестиции. Второй набор Y Combinator прошел в Кремниевой долине. Вслед за ним открылись другие известные акселераторы, а к 2013 году их число достигло 50. Исследование индустрии поддержки стартапов в Европе, проведённое в 2014 году, продемонстрировало активность, соразмерную американской стартап-экосистеме. По разным оценкам, к 2014 году в мире работало от 300 до 400 акселераторов. При выборе программ акселерации, основатели стартапов ориентируются на долгосрочные интересы и пользу, которую может принести участие. В их приоритете выстраивание связей с будущими инвесторами и репутация программы, которая способствует дополнительному вниманию журналистов и пользователей.
• Создание информационного поля о стартапе и общественного мнения о нем (ТВ, радио, периодика, другие СМИ). Как-то один из авторов статьи в начале свое работы в качестве эксперта одной из основных научных программ НАТО после своего, по его мнению, удачного доклада по итогам работы представляемой им в программе страны по выбранному направлению, был обескуражен замечанием руководителя программы Субхаса Сикдара, сказавшего буквально следующее: нас не интересуют лозунги и призывы, нас интересуют средства и методы решения проблем, возникающих при выполнении программ.
• Поиск стартового капитала. Вроде бы не проблема – сейчас инвестиционные рынки в большинстве стран мира переполнены деньгами, да вот незадача — не очень любят инвесторы давать именно стартовый капитал – уж слишком велика степень риска. Чаще всего небольшие стартапы в качестве стартового капитала привлекают средства родственников (жен — мужей) или друзей инициаторов проекта, и разбиваются семьи, а друзья становятся врагами. Призывы банков, обещающих предпринимателям дать стартовые капиталы тоже чаще всего заканчиваются ничем. Остаются благотворительные фонды, у которых тоже всегда есть свои условия. Поэтому этот этап является едва ли не самым трудным при решении вопросов финансирования стартапов. Несмотря на то, что объём посевного (предпосевного) финансирования редко становится определяющим фактором, оно имеет значение, поскольку позволяет команде сосредоточиться на проекте. Оно также покрывает базовые расходы стартапа на переезд команды в город проведения программы и привлечение сторонних специалистов для развития проекта. Эффективность поиска стартового капитала для стартапа во многом определяется также эффективным инвестиционным климатом вокруг стартапа, организаций и стран, в которых он реализуется, но это – предмет отдельного разговора. Здесь уместно привести пример финансирования технологических теплиц в Израиле. Израиль в считанные годы стал одной из ведущих мировых Hi-Tech держав. По доле венчурных разработок в ВВП страна занимает первое место в мире, по количеству же венчурных компаний, а их число превышает 3000, Израиль уверенно завладел 2-ым местом, уступая только США. Эти результаты были достигнуты, в первую очередь, за счет широкого привлечения средств государственных и частных инновационных фондов для финансирования венчурных компаний в сфере высокий технологий.

Венчурные компании, называемые также стартапами, создаются, как правило, высококвалифицированными специалистами из ведущих исследовательских лабораторий под готовую идею, прошедшую стадию первичной проработки. Цель такой компании — произвести технологию, ноу-хау, а затем выгодно продать ее или влиться в крупную фирму. Когда возникает идея, сулящая положительный результат, под нее рекрутируются деньги из инновационных фондов. Условием получения денег из инновационного фонда является наличие перспективных проектов, а также высокая репутация основателей такой компании. Средства на создание и развитие стартапы получают, предоставляя инвестору права на результаты своих научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, а в случае рыночного успеха — получения учредительской прибыли и права основного акционера.

Если венчурная компания удачно рекрутирует средства в течении достаточно длительного времени под создание перспективного продукта — это процветающий стартап. Года через 3-5 он превращается во вполне созревшую фирму, которая может быть продана (коспонсорами или владельцами). Акции фирмы выходят на биржу, появляются дочерние стартапы. Удачный проект дает 1000 и более процентов дивидендов. Неудачный же обнаруживает бесперспективность (дороговизну, несвоевременность, невозможность реализации, отсутствие покупателей) исходной идеи и закрывается. Нередко при этом «труп» почившей фирмы оказывается питательной средой для других подобных проектов.

Существует немало примеров коммерческого успеха венчурных компаний. Например, израильские стартапы Check Point Software Technologies и Mirabilis в считанные годы принесли своим создателям и инвесторам сотни млн. долл. Компанией Check Point Software Technologies, чья стоимость сейчас составляет 1.8 млрд. долл., был разработан такой программный продукт, как Firewall. Созданная компания Mirabilis программа передачи сообщений через Интернет ICQ мгновенно завоевала популярность во всем мире и принесла своим создателям огромные прибыли. Развитие венчурных компаний и инновационных фондов в Израиле стало важным элементом экономической политики государства, получившем особенно интенсивное развитие в 90-ые годы.

На данный момент накоплен большой опыт в привлечении финансовых средств в высокотехнологичные отрасли. Важным фактором, стимулирующим приток частных инвестиций, являются правительственные программы, обеспечивающие значительные налоговые льготы, а также участие государства в непосредственном финансировании проектов. Государственный инновационный фонд становится не просто фондом, работающим в венчурном рынке, он становится «фондом фондов», то есть генерирует создание ему подобных организаций.

Успешным примером таких программ стало создание венчурного фонда «Йозма» («Инициатива») в 1993 году. Общее управление программой было возложено на Министерство промышленности и торговли Израиля. В течение трех лет фонд «Йозма» сформировал 10 венчурных фондов, каждый с капитализацией в 20 млн. долл., и начал осуществлять прямые инвестиции в стартап-компании. Согласно официальным отчетам, временное использование государственных средств привело к привлечению до 7 млрд. долл. инвестиций в течение 1993-2000 гг. Число ИТ – компаний в в Израиле превысило 4000.

На израильский венчурный рынок хлынул поток инвестиций из коммерческих инновационных фондов, местных и зарубежных. В связи с этим дальнейшее функционирование фонда «Йозма» было сочтено ненужным, и в 1997 году он был продан частным инвесторам. На этом правительство Израиля покинуло венчурный рынок. Из 10 фондов, созданных по программе «Йозма», 8 были выкуплены соучредителями. Ряд дочерних фондов также открыли новые фонды, в общей сложности аккумулировавшие свыше 2 млрд. долл. Доля иностранных фондов в израильских технологических инвестициях возросла с 40% до 80%. Еще одним успешным примером государственного финансирования высокотехнологичных проектов является программа создания так называемых «технологических теплиц» (Technological incubators), осуществляемая под руководством управления Главного ученого Министерства промышленности и торговли.

Эта программа предназначена для финансовой поддержки начинающих предпринимателей, стремящихся выйти на рынок с инновационными технологическими проектами. В рамках программы по всей стране созданы научно-технические центры («технологические теплицы»), где авторы идей могут за счет государства создать опытные образцы, подготовить техническую документацию и завязать деловые контакты.

За время существования проекта в разных частях Израиля созданы 28 «теплиц», в которых в данный момент работают свыше 250 компаний. В проекте задействовано свыше 1100 исследователей. Конечно, компании, претендующие на финансирование в рамках технологических теплиц, проходят весьма жесткую экспертизу. Правительственные фонды берут на себя полное финансирование отобранных проектов на двухлетний срок. Обьем инвестиций может достигать полумиллиона долл. Далеко не все эти проекты завершились успешно, однако целый ряд разработок был приобретен крупными израильскими и зарубежными фирмами или стал основой для создания новых венчуров.

Создание венчурных компаний было и остается весьма рискованным предприятием как для их непосредственных организаторов, так и для инновационных фондов, взявших на себя их финансирование. В первом полугодии 2006 года в Израиле было создано 72 такие компании — главным образом в сферах программирования, телекоммуникаций, биотехнологий и защиты информации. В то же время 47 аналогичных фирм были вынуждены закрыться. Для сравнения: за весь прошлый год в стране появилось 332 стартапа, а прекратило свое существование 204.

Сегодня в Израиле насчитывается 2686 венчурных компаний — на 64 больше, чем в 2005 году. По данным генерального директора Института экспорта Израиля Йехиэля Асия, только за январь-июнь 2006 года местные и зарубежные компании приобрели 63 израильских стартапа за общую сумму 2,75 млрд. долл. В настоящее время эта сумма возросла на порядок

• Создание новых участников стартапов путем выделения перспективных отростков предприятий в самостоятельные структуры и т.д.). С самого начала и в процессе ВСЕЙ деятельности стартапа необходимо НЕПРЕРЫВНО учитывать требования рынка. Один из распространенных методов такого учета является обеспечение внутренней и внешней гибкости стартапа за счет диверсификации сырья и конечной продукции стартапа.
• В процессе развития стартапов часто оказывается эффективной реорганизация предприятий —сложный и многоплановый процесс. Особенно популярными оказались такие синергетические приемы менеджмента, как слияние, поглощение, разделение, выделение, преобразование предприятий или их частей. В отдельных случаях реорганизация является едва ли не единственным способом финансового оздоровления развития стартапа. Менеджеры, принимая решение о реорганизации, как правило, преследуют различные цели: от эффективного управления ресурсами компании и до оптимизации налоговых расходов.
• Кроме организации кластеров, в последние годы менеджеры стартапов уделяют внимание МАТРИЧНЫМ СТРУКТУРАМ, представляющим собой такие организационные формирования, которые создаются временно — на срок разработки и внедрения новшеств, включают специалистов различного профиля, административно подчиняющихся руководителям соответствующих постоянных подразделений, но временно направленных на работу во временную внедренческую структуру для проведения работ по определенной специализации.
• Научно-технические подразделения создаются на постоянной основе, они не имеют хозяйственной самостоятельности, и их деятельность осуществляется за счет бюджета компании в целом. Такие подразделения могут включать в своем составе не только разработчиков, а и персонал по внедрению новшества, внутреннему обучению, маркетинговым мероприятиям. Эти подразделения могут быть либо децентрализованными и ориентированными на конкретные производственные единицы или направления деятельности, либо централизованными и подчиняться непосредственно руководству компании.
• Организация инновационной деятельности ориентирована на формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах, основными из которых являются создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение. Эти инновационные единицы могут создаваться на постоянной или временной основе.
• Наиболее часто при реорганизации для обеспечения гибкости стартапов используют слияние — способ реорганизации, при котором два или более предприятий образуют одно новое юридическое лицо путем объединения своих имущественных прав и обязанностей; часто используют поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, деятельность которых соответствует целям и задачам стартапа. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но позволяет получить синергетический эффект от объединения инновационных достижений.
• Самые малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, так как они не всегда обладают достаточными средствами для деятельности. Полезным механизмом, дополняющим поглощение, оказалось установление тесных связей между крупной компанией и малыми инновационными фирмами, которые основаны на долгосрочных договорных отношениях, т.е. рыночная инновационная интеграция. Сочетание процессов поглощения и долгосрочных договорных отношений с инновационными фирмами и организациями дает основание предложить использование так называемой веерной организации инновационного процесса. При реализации крупных стартапов все чаще используют выделение — организационный механизм, предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований, призванных осуществлять инновационную деятельность. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются научно-технические, методические и методологические подразделения, матричные структуры, научно-технические организации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам, внутренние венчуры.
• Переход от идеологии трансферта технологий к реализации технологического бизнеса. Это один из принципиальных вопросов менеджмента стартапов и попытаемся подробнее остановиться на нем.

3. Выбор пути инновационного развития:
Трансфер Технологий (ТТ) или Технологический Бизнес (ТБ).

Вопрос в подзаголовке оказался актуальным, по крайней мере, для стран СНГ. Сторонники ТТ добились создания в стране целой сети центров ТТ, многие из которых получили даже финансирование из бюджета. К сожалению, сведений о серьезных результатах коммерциализации перспективних инновационных проектов через такие центры авторам найти не удалось. Более результативной оказалась концепция ТБ, которая, в отличие от ТТ, в основу тактики менеджмента берет противоположное направление – от цели к средствам ее достижения. Т.е. при использовании стартапов проводят поиск или разработку инновационных проектов, решающих конкретную задачу, а не пытаются реализовать какой-то конкретный, пусть даже, на первый взгляд, заманчивый проект , как это принято в трансфере технологий.

Итак, несколько лет назад один из авторов статьи предложил читателям принять участие в обсуждении вопроса о выборе пути инновационного развития страны: Трансфер Технологий (ТТ) или Технологический Бизнес (ТБ). Приводим переписку с одним из ведущих специалистов в области трансфера технологий (далее ТТ) и автором – сторонником технологического бизнеса (ТБ). Далее тексты нескольких писем без купюр и комментариев

ТБ пишет: Коллеги! Еще раз приглашаю вас принять участие во Всеукраинской научной конференции, с международным участием “ИНЖЕНЕРНЫЕ СРЕДСТВА И МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ХИМИЧЕСКИХ ПРОИЗВОДСТВ” и ярмарке «Индустриально — аграрный симбиоз». Намечается дискуссия между сторонниками трансфера технологий и технологического бизнеса как альтернативных путей инновационного развития Украины. Кроме того, будут обсуждены вопросы стратегии и тактики системного подхода к инженерной оптимизации, средства и методы кластерного подхода.
ТТ отвечает. Мы только недавно провели два семинара в Днепропетровске (Национальный горный университет) и Макеевке (Донбасская академия строительства и архитектуры). В ближайшее время у мы не планируем куда-то выезжать. Честно говоря, я не знаю даже о чем там дискутировать. Технологический бизнес – это субъекты, а трансфер технологий – инструменты. По крайней мере Национальная сеть трансфера технологий не является ни юридическим лицом ни чем-то подобным, а участникам мы предоставляем
необходимый инструментарий для работы. Где они его будут применять, в технологическом бизнесе или работая через центры коммерциализации университетов, это их дело. Кстати, в России был принят федеральный закон, который разрешил ВУЗам создавать предприятия для коммерциализации своих разработок – вот где можно разгуляться технологическим бизнесменам.

4. Факторы, влияющие на внедрение инноваций.

ВОСПРИИМЧИВОСТЬ К НОВШЕСТВАМ — это способность и заинтересованность осуществлять регулярное обновление факторов производства и выпускаемой продукции (услуг) с достаточно высокой интенсивностью.

Способность организаций, взявшихся за реализацию стартапа, коммерциализировать нововведения зависит прежде всего от инвестиционного климата, восприимчивости к инновациям среды, где стартап пытаются реализовать. Пока нет исследований того, как этот вопрос связан с менталитетом населения страны. Однако, авторы статьи по своему опыту уже могут отметить принципиальные различия подходов населения стран СНГ, где к новациям в любых областях деятельности относятся крайне настороженно (вспомните, например расхожее выражение – Украина – страна “4Н”, в которой никому ничего не надо, и Китая, где охотно подхватывают и реализуют самые инновационные проекты .

Компания (или компании) должна(ы) определиться с моделью и «стилем» инновационной системы. Различают «американскую» модель, «японскую» модель, «европейскую» модель, модель нефтяных стран Ближнего Востока (и близкую к ней «советскую» оборонную модель), модель, при которой осуществляют вложения в проекты с неоднозначными, маркетинговыми перспективами; модель с участием низового персонала в инновациях, модель с высокой ролью творчества; модели, опирающиеся на важную роль «инновационной разведки». Кроме того, можно обнаружить модели, при использовании которых осуществляют вложения только в проекты с высоким маркетинговым потенциалом, модели, при которых превалируют рационализм, эффективный стратегический менеджмент, использование внешнего опыта путем «покупки» лучших специалистов из-за рубежа. И, наконец, модели, использующие высокий профессиональный уровень кадров и сложившуюся корпоративную культуру научной среды излишнюю замкнутость инновационной системы, нежелание использования чужих идей и внешнего опыта, высокого уровня инновационных вложений (за счёт сырьевых сверхдоходов); Отмечают также неэффективные модели организации инновационной деятельности в отсутствие связи с коммерческой эффективностью.

Способность организации создавать и коммерциализировать нововведения зависит прежде всего от ее восприимчивости к новшествам. Многие авторы отмечают следующие факторы восприимчивости к инновациям:

Внешние – конкуренция, cпрос, производственно-технические факторы.

• Конкуренция вынуждает разрабатывать и производить новые продукты, снижать издержки их производства и цены. Все это побуждает к осуществлению инноваций.
• Устойчивый спрос. Большинство предпринимательских структур заинтересованы во внедрении инноваций, а для этого они предъявляют спрос на новшества, созданные на других предприятиях, для активизации и реализации собственных инновационных процессов.
• Производственно-технические возможности. Если появляется перспективная научно-техническая разработка, но не развиты смежные производства, продукция которых требуется для коммерциализации данной разработки, то, вероятно, процесс коммерциализации пойдет с осложнениями.

Внутренние (по отношению к стартапу):

1. Отношение руководства компании к новшествам.Только тогда в компании возможны инновации, а значит, и развитие, когда их необходимость осознается на уровне высшего менеджмента.

2. Простота и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками. Среди путей снижения и устранения рассматриваемых барьеров можно назвать проведение внутрифирменных конференций и семинаров, организацию совместных разработок, создание комплексных временных творческих коллективов.

3. Важность и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур. Одним из важных рычагов повышения престижа рассматриваемых действий является наличие систем премирования и поощрения работников, сотрудничающих с другими подразделениями по выполнению инновационных работ. Сама система оплаты труда должна предусматривать возможности выплаты заработной платы сотрудникам других подразделений, если они участвуют в проведении работ данного подразделения

4. Степень самостоятельности внутренних подразделений. Если подразделения имеют право инициации и реализации нововведений, то в этом случае повышается оперативность и сокращаются сроки внедрения новшеств. Без наличия компетентных специалистов на местах большая самостоятельность подразделений может оказаться вредной для организации в целом.

5. Наличие экономической и социальной заинтересованности. Можно говорить о следующих принципах экономической заинтересованности в новшествах: зависимости от результата, поощрения инициативы, ощутимости, гарантированности и предсказуемости. Следует определить показатели измерения этих результатов.

6. Степень гибкости рассмотрения инновационных предложений. 1. Жесткость технико-экономических критериев отбора проектов, 2. Наличие и жесткость критериев соответствия инновационным целям предприятия в целом, 3. Наличие организационных структур экспертизы проектов, 4. Длительность и сложность процедур согласования решений о внедрении новшеств.

7. Наличие системы пост-инновационной реабилитации. Проведение системы мер, связанных с устранением негативных последствий внедрения инноваций. Возможные негативные последствия могут быть связаны с сокращением рабочих мест, высвобождением из производственного процесса работников определенных специальностей и профессий, закрытием цехов и предприятий. Если такая система отсутствует, то предлагаемые инновации не найдут понимания непосредственно у людей, чьи интересы затрагиваются в процессе внедрения новшеств. В такие системы обычно включают:
• долгосрочное планирование развития карьеры;
• создание возможностей повышение квалификации и обучения новым профессиям и специальностям;
• предложение занятия вакансий в других подразделениях;
• выплата денежных компенсаций; помощь в поиске нового места работы.

8. Наличие инициативных возможностей создания новых подразделений. В ряде случаев внедрение новшества возможно на основе создания нового подразделения компании, способного приносить доход и в будущем развиться в самостоятельную предпринимательскую структуру. Речь идет о создании так называемых внутренних венчуров.

9. Наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов. Кроме инициативной деятельности отдельных подразделений и сотрудников на предприятии должны существовать профильные подразделения, разрабатывающие новшества.

10. Степень развития научно-технической инфраструктуры. Развитость служб научно-технической информации, выставок и конференций, библиотек создает предпосылки для своевременного попадания научно-технических идей в компанию, возможности их обсуждения и обмена мнениями.

МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ представляют такие организационные формирования, которые создаются временно — на срок разработки и внедрения новшеств, включают специалистов различного профиля, административно подчиняющихся руководителям соответствующих постоянных подразделений, но временно направленных на работу во временную внедренческую структуру для проведения работ по определенной специализации.

Научно-технические подразделения создаются на постоянной основе, они не имеют хозяйственной самостоятельности, и их деятельность осуществляется за счет бюджета компании в целом. Такие подразделения могут включать в своем составе не только разработчиков, а и персонал по внедрению новшества,
внутреннему обучению, маркетинговым мероприятиям. Эти подразделения могут быть либо децентрализованными и ориентированными на конкретные производственные единицы или направления деятельности, либо централизованными и подчиняться непосредственно руководству компании.

5. Наиболее эффективные средства и методы реализации стартапов.

5.1. Системный анализ и Концепция устойчивого развития.

Несомненно, наиболее эффективным направлением успешного инновационного менеджмента является использование системного анализа, а также средств и методов обеспечения реализации Концепции устойчивого развития (КУР), по которой сегодня живут и развиваются большинство стран мира. к сожалению в их число не входит, например, Украина, поскольку ее власти так и не приняли Национальной концепции устойчивого развития. К сожалению, пока так и не появились методики и не приобретен опыт расчета индексов устойчивого развития, а ведь именно они являются средством квантификации показателей при выборе предпочтительного варианта инновационного решения при анализе возможностей того или иного стартапа. Более подробно о системном анализе и КУР можно прочесть в ряде статей авторов данной статьи.

5.2. Индустриально-аграрный симбиоз – основа инновационного технологического бизнеса в экономике

Политики только мечтают о реформах, но не знают, как их проводить, ибо не владеют реальными средствами и методами их проведения. Одним из наиболее перспективных методов реформирования реальной экономики путем реализации стартапов является разрабатываемый нами метод индустриально-аграрного симбиоза. Это направление наиболее важно для любого индустриально-аграрного государства. Именно поэтому основное внимание следует обратить на изучение средств и методов использования аграрной продукции (в том числе отходов) в производстве, а также на использование промышленных технологий и оборудования в аграрной отрасли для повышения эффективности работы сельскохозяйственных производств, изучение качественно новых возможностей интеграции аграрной отрасли и индустрии с целью синергетичного расширения возможностей аграрного и промышленного секторов и создания прочной основы для развития страны в целом.

Индустриально-аграрный симбиоз является, по нашему мнению, ярким представителем атакующего технологического бизнеса, ибо позволяет развивать бизнес за счет эмерджентного характера интеграции аграрных и индустриальных технологий и взаимного влияния (интерэктности) процессов.

Предшественником индустриально-аграрного симбиоза был индустриальный симбиоз, разработанный датскими специалистами в прекрасном приморском городке Калундборг. Идеология индустриального симбиоза заключается в
энергичном обмене материальными и энергетическими потоками, что позволяет обеспечить глубокую переработку отходов производства, финансовые и экологические выгоды.

На рис. представлена схема основных материальных и энергетических потоков в Калундборге, реализующая идеологию индустриального симбиоза. По данным разработчиков обмен потоками вещества и энергии возрастает с каждым годом. Выгода для города тоже. Идеология переработки и повторного использования побочной энергии позволяет получить значительные доходы и сократить расходы для компаний, занятых снижением загрязнения воздуха, воды и земли в регионе. С экологической точки зрения предприятия Калундборга потребляют отходы материалов и энергии друг у друга, тем самым став взаимозависимыми.

Итак, концепция индустриального симбиоза (ИС) базируется на принципе сотрудничества предприятий различных отраслей промышленности «через забор» по аналогии с симбиозом природы на принципе, позволяющем соединить экономическую выгоду с экологической. Как показал европейский опыт, такой подход оказался целесообразным в промышленно развитых регионах, а в варианте индустриально-аграрном окажется перспективным и в масштабах других стран. В целом же он способен обеспечить реализацию эффективной модели создания промышленной сети более чистых производств в будущем.

Синергетический индустриально- аграрный симбиоз.

Успех синергетической системы индустриального симбиоза в Калундборге подсказал направление дальнейшего развития этой идеологии. Это привело к появлению нового направления развития – синергетическому индустриально-
аграрному симбиозу. На этой основе было предложено использовать высокоэффективную схему переработки отработанного активного ила станций биологической очистки сточных вод для крупных городов, включающую биологические станции очистки; хозяйства, выращивающие люцерну, являющуюся, как известно (см., к примеру, работы Г.Лобача), биологическим насосом при удобрении почвы, загрязненной тяжелыми металлами, отработанным активным илом; предприятия для переработки зеленой массы люцерны на белок, для производства корма (очищенная от тяжелых металлов зеленая масса люцерны) для скота, получения диффузного сока для отпаивания телят, извлечения концентров тяжелых металлов для нужд промышленности.

Сырье с техногенной родословной. Технологии переработки ТБО

Рассмотрим несколько иной аспект: комплексная технология переработки как реальный путь становления экологической экономики. По мнению специалистов, именно она сегодня самый последовательный ответ на вызовы «мусорной» цивилизации, поскольку комбинирует процессы сепарации и сортировки ТБО, процессы экологической биотехнологии, высокотемпературной переработки определенных фракций ТБО (и захоронение неутилизируемой и экологически безопасной фракции).

Первые звенья технологической цепочки стандартны: после тщательного осмотра и дозиметрического контроля каждой порции ТБО допускается их выгрузка на заранее спланированный участок (карту) или агрегат частично механизированной сепарации и фракционирования, где порция ТБО подвергается перед переработкой сепарации по группам и сортировке, которые могут производиться различными технологическими способами. Например, поступающая порция подается на ленточный транспортер-питатель, по мере движения ленты металлические включения улавливаются электромагнитными сепараторами (серийно выпускаемыми электромагнитными сепараторами с разгрузочной лентой или электромагнитными сепараторами). Отделенный черный металл попадает на прессование, после чего в полном соответствии с концепцией индустриального симбиоза направляется для использования металлургическим предприятиям региона.

После отделения металлических включений ТБО поступают на операцию дробления. Дробилки могут быть различного типа. Например, типа «Мультиротор» (Франция). При дроблении ТБО необходимо учитывать тот факт, что после отделения металла в них могут находиться камни, кости, стекло, различные виды пластмасс. Поэтому элементы дробилки (любого типа) должны выдерживать такую кратковременную экстремальную нагрузку. Двигатель с приводом также должен иметь достаточный запас мощности и быть готовым к таким максимальным нагрузкам. Поэтому помимо отделения черных металлов, наиболее опасных для дробления, необходим второй этап сортировки. К примеру, целесообразно поставить на технологическом потоке пневматический классификатор ТБО хотя бы типа «Зиг-заг», воздушной струей разделяющий
поток на две фракции – тяжелую и легкую. Этот второй этап классификации следует использовать, когда нет гарантии безаварийной работы при дроблении камней, костей, стекла и пластмасс. В этом случае тяжелые твердые части ТБО будут отделяться от легкой фракции. Однако у данного варианта есть существенный недостаток: вместе с камнями, стеклом, пластическими массами и костями в тяжелую фракцию попадут и пищевые отходы, что крайне нежелательно для дальнейшей переработки.

Существуют самые разнообразные схемы разделения (сепарации) ТБО по фракциям. К примеру, мокрый способ сепарации целесообразен тогда, когда компоненты ТБО представлены уже в обогащенном виде. А именно в процессе подготовки к их переработке производится очистка и тонкое разделение (предварительная сепарация). К примеру, процесс, созданный фирмой Bureau of Mines, позволяет получать бумажную фракцию, содержащую почти 100% основного компонента. Однако в большинстве технологических схем разделение ТБО на первой стадии осуществляется сухим способом. Для этого используются воздушные сепараторы (например, упомянутые «Зиг-заг») и другие классификаторы.

Фирма Kraus-Maffei (Германия) использует чаще всего сухие способы сепарации. Для разделения бумажной и пластмассовой фракции применяется гидроразделитель, работа которого основана на различной гидрофильности разделяемых фракций ТБО. В этом агрегате составные фракции подвергаются дальнейшему измельчению. Бумажная фракция с помощью водного потока подвергается турбулентному движению (то есть движению с завихрением) и выделяется отдельно. Пластические массы вместе с отходами текстильных изделий образуют легко удаляемый верхний слой. Такой способ, считают специалисты, рассчитан на отделение и возврат бумажных отходов. Одновременно он служит и для отделения и последующей переработки пластмасс. Технология фирмы Kraus-Maffei несомненно является более прогрессивной по сравнению с другими, где проводится только предварительное грубое отделение от тяжелых черных металлов с помощью электромагнитных сепараторов и дробление.

Определенный интерес представляет технологическая схема комбинированной сепарации ТБО, разработанная в г. Аахене (Германия). Здесь после магнитной сепарации черных металлов и просеивания крупные фракции ТБО измельчают и подвергают более глубокой сепарации. Легкая фракция (бумага и пластмасса) разделяется мокрым способом. Эта установка для сепарации по группам мусора состоит из узлов: разрыхляющая установка, мелкие сита, магнитный отделитель, резательно-валковый измельчитель, воздушный сепаратор, циклон, вентилятор с нижним дутьем, пылеотделитель, поточный классификатор, фильтр для обезвоживания, концентратор, накопитель, насос, приспособление для выгрузки и обезвоживания, магнитный отделитель, установка для разделения по плотности, рифленые вальцы, оптико-механический прибор для сортировки. Она позволяет получить следующие фракции: зола, песок, органические продукты, мелкая пыль,