Уже несколько лет в России обсуждается одна и та же проблема, которая формулируется как необходимость модернизации или инновационного развития страны, необходимость ухода от сырьевой модели экономики («сойти с нефтяной иглы») и пр. Суть этой проблемы состоит в том, что в XXI в. и экономическое состояние, и обороноспособность страны в первую очередь зависят от ее научно-технологического уровня. В России существующий уровень удерживается за счет советского запаса разработок 30-летней давности, в то время как все ведущие страны стремительно уходят в отрыв. Коротко о том, почему чужие модели (даже такие успешные, как Силиконовая долина) в российских реалиях гарантированно обречены на провал, и несколько подробнее о том, что же целесообразно сделать в наших условиях, — в этой статье.

Читать текст (pdf)

КАК ЗАПУСТИТЬ ИННОВАЦИОННЫЙ ЦИКЛ? (Часть 2) Практические рекомендации

Постановка вопроса

Ранее (Экономические стратегии, 2012 Номер 9. http://www.inesnet.ru/article/kak-zapustit-innovacionnyj-cikl/ ) мы уже отмечали, что отечественный технологический уровень удерживается за счет запаса советских разработок 30-летней давности. Также мы отмечали, что с целью стимулировать инновационное развитие страны за последние 5-7 лет было предпринято множество (в общем-то, правильных) действий и потрачены достаточно большие средства. Так создан ряд федеральных университетов, множество технопарков, центров коллективного пользования и бизнес- инкубаторов, приняты отдельные законодательные акты и пр. И, несмотря на все это, общеэкономический эффект  — мизерный.

Там же мы аргументировали, что важнейшей причиной такого печального результата было несистемное стремление напрямую заимствовать отдельные элементы чужого опыта, который нам не подходит. Невозможность использования чужого (даже такого удачного, как Силиконовая долина) опыта определяется двумя причинами:

• в  условиях почти полного уничтожения прикладной науки использование (внедрение) результатов работы ученых (академической и ВУЗовской науки) не может, перескочив фазы development и engineering, дойти до производства;
• отсутствие производств, на которых высокотехнологичные разработки можно было бы внедрять.

Вторая проблема тогда казалась нерешаемой, но сейчас (весной 2015) ясно, что наши международные «партнеры» с помощью инструмента санкций сделали все, чтобы заставить нас ее решить. Осталась первая проблема, на решение которой и была, казалось бы, направлена программа строительства технопарков, а также реорганизация науки и высшего образования.  Анализируя ошибки, мы рекомендовали «преобразовать какие-то институты в НПО, где-то (например, в Академгородках) организовать центры прикладных разработок и инжиниринга, где-то построить технопарк (по примеру София Антиполис, а не Бангалора), а в общем — восстановить прикладную науку в том виде, который соответствует нынешним реалиям и учитывает локальные условия».

Об одной специфичной для нас проблеме, которую нам самим и решать, в этой статье.

1         Состояние инновационной среды

На текущий момент основная часть инвесторов открыто декларируют острую нехватку «хороших» проектов.

«Хороший» проект для венчурного инвестора западного типа – это проект, у которого есть рыночный продукт и дееспособная менеджерская команда, и он, соответственно, нуждается только в деньгах. Вложив в такой проект деньги, инвестор рассчитывает в дальнейшем ограничиваться ролью наблюдателя и контролера.

Отечественный венчурный (и инновационный) бизнес ориентируется на лучшие западные практики (где «хорошие» проекты рождаются сами или при помощи бизнес-ангелов) и многое хорошее оттуда перенял. Но отечественная специфика такова, что у нас часто пробуксовывают даже лучшие западные практики.

Необходимо отметить, что на любом рынке таких «хороших» проектов всегда мало (именно поэтому венчурные фонды просеивают огромные потоки проектов, выбирая те 2-3%, которые подробно анализируют), но в РФ есть и свои дополнительные особенности.

Чтобы понять причины данной ситуации, необходимо оценить текущее состояние российской инновационной среды.

1.1       Участники инновационной деятельности

Основных участников инновационной деятельности можно разбить на 2 группы:  с одной стороны это разработчики, а с другой — менеджеры инвестиционных структур (включая государственные и частные инвестиционные фонды, а также федеральные и региональные институты развития).

1.1.1       Разработчики

В настоящее время потенциальных источников высокотехнологических разработок у нас немного: РАН, ВУЗы, Росатом, военная наука и небольшие разрозненные коллективы, состоящие, как правило, из сотрудников ликвидированных прикладных институтов советского времени. Разработчики из этих структур в силу исторических особенностей, наследуемых из СССР:

- не имеют управленческих (менеджерских) компетенций;

- не имеют маркетинговых компетенций;

- обладают слабой бизнес мотивацией;

- не хотят менять судьбу ученого или университетского профессора на жизнь бизнесмена;

как правило, делегируют представление проектов молодым сотрудникам, но всегда пытаются руководить процессом «из тени».

Отдельно необходимо отметить, что основная масса разработчиков (кроме сферы ИТ, которую мы не рассматриваем) находятся в весьма почтенном возрасте и обременена специфическим руководящим опытом.

Отсутствие бизнес- компетенций и ориентированность разработчиков на научно-техническую деятельность приводят к целому ряду негативных последствий:

- зацикливанию на техническом совершенствовании своей разработки;

- переоценке текущей стоимости разработки;

- неготовности к техническим компромиссам;

- несговорчивости в переговорах и пр.

Учитывая отсутствие бизнес компетенции и соответствующей мотивации, а также тягу к решению новых интересных (научных) задач, не удивительно, что разработчики создают не бизнес- проекты, а «заявки на финансирование» многообещающих задумок.

Таким образом, в реальных условиях в РФ нет и не может быть значительного количества «хороших» бизнес- проектов, готовых для венчурного бизнеса Западного типа.

1.1.2       («эффективные») Менеджеры

Абсолютное большинство УК (Управляющих Компаний) были созданы для финансовых операций с основным прицелом на рынок ценных бумаг и просто расширили свою деятельность в сторону инноваций, когда появилась возможность создавать инновационные фонды. При этом в УК появились молодые (иногда даже имеющие техническое образование) менеджеры, но их влияние на общий процесс весьма ограничено.

Т.о. менеджерские коллективы УК (в силу отсутствия технического / естественнонаучного  образования и/или жизненного опыта):

- не понимают предметной сути разработок;

- не понимают потребностей и стимулов разработчиков;

- не могут извлечь пользы из контактов с разработчиками.

В результате инвесторы (в силу отмеченных выше свойств  своего менеджмента):

- не  могут оценить технологическую реализуемость предложения разработчиков;

- не могут оценить компетентность и эффективность коллектива разработчиков;

- плохо понимают степень зрелости разработки;

- не представляют себе сложности процесса внедрения.

Соответственно, они могли бы успешно работать с «хорошими» венчурными проектами, где идеальные разработчики имеют компетенции по всей траектории R&D, но неэффективны в реальных условиях.

1.2       результат: порочный круг

В силу различных жизненных позиций и взаимного непонимания разработчиков и менеджеров инвестиционных структур образуется замкнутый круг, где участники не находят контакта:

1. позиция инвесторов: в фондах есть деньги, но их некому дать (нет «хороших» проектов и внушающих надежду бизнес- команд);
2. позиция разработчиков: фонды требуют от нас того, чего у нас быть не может, и денег на наши прекрасные многообещающие разработки не дают.

В конечном итоге в отечественной реальности разработчики и инвесторы, как правило, не находят общего языка и их совместная деятельность является малоэффективной. Приходится признать, что, несмотря на потенциальную привлекательность инновационного бизнеса и создание стимулирующих государственных структур, производящих значительные финансовые вливания (РВК, Сколково, Роснано и др.), инновационный сектор экономики в России так и не был создан, т.к. разработчики и бизнес регулярно не находят общего языка.

Необходимо отметить, что научно-технологический потенциал у российских разработчиков очень большой, необходимо лишь правильно выстроить отношения между участниками.

Учитывая все вышесказанное, можно утверждать, что единственным выходом из создавшегося положения является правильная организация «трансферной» (в настоящее время мода на Центры Трасфера Технологий уже прошла и этот термин можно использовать с измененным смысловым содержанием) деятельности. Выиграет именно тот инвестор, который научится не искать «хорошие» проекты, а трансформировать «сырые» проекты разработчиков в «хорошие» бизнес проекты.

2         Как трансформировать «сырой» проект разработчиков в «хороший» бизнес проект?

В странах с развитым венчурным сектором экономики эту роль исполняют бизнес-ангелы, привнося в компании, находящиеся на ранних этапах развития «умные» деньги, т.е. не просто вкладывая деньги, но и привнося свои бизнес-компетенции.

Необходимо отметить, что в отечественных условиях активно формируется сообщество бизнес-ангелов, ориентирующихся на разработки в секторе ИТ. Но в других секторах (приборостроение, машиностроение, материаловедение и пр.), где размеры требующихся инвестиций, сроки реализации и задействованные коллективы во много раз больше, их деятельность является исключительным явлением и не заметна в масштабах всей системы.

Таким образом, подчеркнем, что отечественные проекты, создаваемые разработчиками,  нуждаются не просто в деньгах, а именно в «умных» (smart) инвестициях, т.е. в инвестициях, обязательно сопровождаемых значительным влиянием на оперативный и стратегический менеджмент проекта.

«Умность» денег (т.е. привнесенные инвестором компетенции) и на Западе считаются существенным для развития молодых инновационных компаний, но в наших условиях это становится одним из решающих факторов.

Т.о. для решения первоочередной задачи трансформации проектов необходимо научиться решать две весьма специфичные подзадачи: подбирать проекты с хорошим потенциалом и направлять их развитие в правильное русло.

2.1       Первая  подзадача: «умная» экспертиза — отбор проектов с хорошим потенциалом

Основная проблема отбора инновационных проектов, которые еще не вышли на рынок, состоит в том, что им необходимы не только научно-техническая экспертиза, но и технологическая и рыночная экспертизы.

При этом необходимо отдельно подчеркнуть, что с научно-технической экспертизой могут справиться и экспертные комиссии, собранные из независимых ученых (как это обычно и делается), то технологическая и рыночная экспертизы требуют особых компетенций:

- технологическая экспертиза требует привлечения технологически продвинутых и имеющих непосредственный производственный опыт специалистов, т.к. только они способны отличить действительно реализуемые в промышленном масштабе проекты от проектов, реализуемых только теоретически, а также подсказать, на каком оборудовании и/или у каких производителей это можно изготовить;

- рыночная экспертиза может быть проведена только силами специалистов, имеющих опыт работы в соответствующих секторах экономики, т.к. только они могут ответить на вопросы «кому это может быть нужно?» и «как произвести внедрение?».

Подчеркнем, что необходимые для технологической и рыночной экспертизы специалисты должны иметь большой опыт работы в различных производственных секторах экономики, а не научные публикации и звания.

Поэтому ни одна из существующих в настоящее время экспертных структур (таковые есть в Роснано, Фонде содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере и во многих других федеральных и региональных институтах инновационного развития) не способна решать поставленные задачи.

Экспертные структуры Сколково теоретически должны были бы решать подобные задачи, но и они делают акцент на научные звания, достижения и публикации экспертов или привлекают иностранных экспертов, которые (естественно) сильно ориентированы на зарубежные рынки, что вносит некоторые противоречия в их деятельность.

2.2       Вторая подзадача: продуктовая (пере) ориентация проекта

Основной целью этого акта является переориентация развития проекта с технического совершенствования на внедрение. При этом, опираясь на результаты вышеописанных технической и рыночной экспертиз необходимо нацелить проект на:

- создание минимально сложного продукта, удовлетворяющего значительную часть потенциальных потребителей (обычно разработчики категорически против этого);

- быстрый выход на конкретных потребителей (разработчикам это не интересно);

- создание (а лучше, организация контрактного) производства (и это разработчикам не интересно);

- создание высокоэффективной службы сервиса и поддержки производимого продукта (а это разработчикам не интересно совсем).

Такие установки необходимо сформулировать для каждого из формируемых проектов.

3         Как решать задачи трансформации

В реальных условиях из-за описанных характеристик разработчиков именно «умный» инвестор должен быть готов инициировать процесс трансформации и привлечение к этому процессу специалистов, обладающих соответствующими компетенциями. При этом независимо от стремлений разработчика необходимо произвести:

- выбор конкретных товаров/ услуг, которые могут быть разработаны на основе компетенций существующих разработчиков;

- выбор пути внедрения на рынок.

Также «умный» инвестор должен быть готов принять существенное участие:

- в выборе используемых технологий;

- в выборе контрактных производителей;

- в выборе поставщиков и смежников.

Обратим внимание на то, что менеджеры УК, заточенные на финансово- экономическую деятельность (и тем более молодые), просто не смогут договориться с (амбициозным) доктором каких ни будь наук, считающим данный проект своим родным детищем. Т.е. даже при наличии компетенций и финансов роль трансформатора проекта исполнить они не могут. Здесь мы возвращаемся к необходимости привлечение к этому процессу специалистов, обладающих соответствующими компетенциями.

3.1       Оперативная ориентация «умной» компании

В результате оперативной трансформации должны формироваться проекты, которые:

• ответственно выбрали конкретные товары/услуги, которые будут востребованы рынком (ответственность менеджмента и инвестора «умных» денег);
• могут разработать эти товары/услуги (зависит от квалификации разработчиков);
• могут создать серийное производство этих товаров/услуг (зависит от квалификации разработчиков, но чаще требует внешнего инжиниринга) или организовать контрактное производство (ответственность менеджмента и инвестора «умных» денег);
• знают, где взять комплектующие, сырье и материалы, а также необходимый производственный персонал (ответственность менеджмента);
• могут создать службу сервиса и поддержки этих товаров/услуг (ответственность менеджмента и разработчиков и/или внешнего инжиниринга);
• знают, как выйти на целевые рынки  (ответственность менеджмента и инвестора «умных» денег);
• видят конечную цель разработки: создание промышленного производства и/или продажа стратегическому инвестору (согласованная позиция разработчиков и инвестора «умных» денег).

3.2       Стратегическая ориентация «умной» компании

Практика показывает, что основная масса разработчиков стремится или к созданию маленького полностью подконтрольного производства (вариант «свечного заводика») или сразу замахиваются на создание глобального многопрофильного, но тоже полностью подконтрольного, холдинга.

Только под влиянием «умного» инвестора и команды трансформаторов может сформироваться видение реального пути развития компании, где приходится выбирать между несколькими частично альтернативными вариантами:

• создание самостоятельного или контрактного производства;
• продажа разработанной технологии и прав на разработанные продукты существующему производителю;
• продажа компании (с производством и всеми правами) стратегическому инвестору;
• поэтапное привлечение инвестиций на одном из вышеназванных путей;
• др. варианты

Заключение

В предложенной статье описана проблема, препятствующая процессу появления «хороших» инновационных проектов и путь ее решения. По  мнению автора необходимо создание специальных команд, квалификация которых позволяет решать очень специфичную проблему трансформации потенциала и задумок разработчиков в «хорошие» бизнес- проекты.

(кстати) Бизнес план

Материалы, коротко описанные в части 3 и согласованные со всеми участниками, изложенные в едином документе, и составляют смысловую часть бизнес-плана «умной» инновационной компании.

(кстати) Управленческий конвейер

В процессе развития предприятия происходит смена всех (как целевых, так и функциональных) параметров его деятельности.

Обращая внимание на необходимость смены характера деятельности по ходу развития предприятия, необходимо признать, что успешное выполнение одним лидером всех ролей требует от него редкого сочетания компетенций и качеств и должно быть исключительно редким событием (что и подтверждается на практике).

Отдельно заметим, что отмеченное ранее отсутствие бизнес- мотивации, а также естественная (и неискоренимая) склонность профессиональных разработчиков к техническому творчеству, приводят к тому, что из них крайне редко получаются успешные менеджеры. Это делает крайне желательным передачу управления разработкой из рук разработчиков в руки бизнес-ориентированных менеджеров, которые будут приняты амбициозными разработчиками.

Можно также считать целесообразным подбор кадрового состава исполнительных менеджеров (директоров), специализирующихся на отдельных этапах развития инновационных компаний.