АНО «Центр междисциплинарных исследований» (ЦМИ)
Russian
| English
"Куда идет мир? Каково будущее науки? Как "объять необъятное", получая образование - высшее, среднее, начальное? Как преодолеть "пропасть двух культур" - естественнонаучной и гуманитарной? Как создать и вырастить научную школу? Какова структура нашего познания? Как управлять риском? Можно ли с единой точки зрения взглянуть на проблемы математики и экономики, физики и психологии, компьютерных наук и географии, техники и философии?"

«МЕТОДИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ, ОЦЕНКИ РАЗРАБОТОК И МЕХАНИЗМ ОТБОРА ТЕХНОЛОГИЙ НА УСЛОВИЯХ НУЖНЫХ ИНВЕСТОРУ» 
В.А. Рыжов

В.А. Рыжов, к. соц. н., доцент факультета социологии МГУ, директор компании “РУСС” Материалы Международного форума «Проекты будущего: междисциплинарный подход» 16-19 октября 2006, г. Звенигород

Продвижение инновационных проектов является нетривиальной задачей во многих аспектах. Задача разработки опытного образца, на чем сейчас сконцентрированы усилия большинства специалистов в инновационной деятельности, более простая по отношению к другим проблемам. Самое сложное – правильный и реальный выход инновации на рынок в новых условиях интенсивного развития. В принципе, специалисты научились строить инновационные инкубаторы и выходить на этап получения опытных образцов, или даже опытной промышленной серии. Но современный рынок стал очень интенсивным и агрессивным. Сейчас существует некоторый переизбыток новых технологий и технологических решений, так еще и не реализованных на рынке. Современный рынок далеко не исчерпал имеющийся багаж новых технологий. Но их уже теснят еще более свежие инновации. На еще неосвоенные технологии накатываются еще более перспективные технологии. Так что, постановка задачи для специалистов, занимающихся продвижением современных инноваций, — еще более интенсивное ускорение инноваций

Аннотация

Продвижение инновационных проектов является нетривиальной задачей во многих аспектах. Задача разработки опытного образца, на чем сейчас сконцентрированы усилия большинства специалистов в инновационной деятельности, более простая по отношению к другим проблемам. Самое сложное – правильный и реальный выход инновации на рынок в новых условиях интенсивного развития. В принципе, специалисты научились строить инновационные инкубаторы и выходить на этап получения опытных образцов, или даже опытной промышленной серии. Но современный рынок стал очень интенсивным и агрессивным. Сейчас существует некоторый переизбыток новых технологий и технологических решений, так еще и не реализованных на рынке. Современный рынок далеко не исчерпал имеющийся багаж новых технологий. Но их уже теснят еще более свежие инновации. На еще неосвоенные технологии накатываются еще более перспективные технологии. Так что, постановка задачи для специалистов, занимающихся продвижением современных инноваций, — еще более интенсивное ускорение инноваций. Продвижением таких проектов должны заниматься специальные менеджеры инноваций — драйверы инновационных проектов. Именно драйверы знают не только рынок, но и умеют туда вывести новый продукт. Сейчас в области продвижения инновационных проектов во многом работает человеческий фактор и правильно выстроенные бизнес-коммуникации — информационная матрица неформального общения.

Оценка проектов:

Описание проекта, как обычно принято (большинство форм проектов)

  • А) Основные характеристики проекта (открытые).
  • Б) Характеристики проекта (закрытые).

На этом уровне имеются общие презентации проекта и проспекты. Возможно, имеются опытные образцы (в зависимости от масштабности проекта). Сделаны первичные оценки потенциального рынка на примере действующих там реальных компаний-производителей, то есть, найдены прототипы-конкуренты (конкретные фирмы, продукты, услуги и т.п.).

В принципе, уже имеется достаточное количество моделей форм описания проектов. Основная сложность: на их заполнение со стороны авторов проектов уходит много времени, поэтому они не очень желают заполнять сложные формы. Нужен определенный компромисс – первичная упрощенная форма дается автору проекта, а дальнейшие детали (если проект по первичным данным признан перспективным) выясняются экспертной группой совместно с автором.

Для оптимизации деятельности по поиску, сбору, хранению и сопровождению базы данных инновационных проектов необходим штат квалифицированных экспертов с соответствующей финансовой и организационной поддержкой.

В принципе, на этом уровне нет принципиальных проблем.

Описание инфраструктурных элементов проекта и его кадрового обеспечения

  • X ) Инновационный отрыв и креативность персонала.
  • Y ) Реальная капитализация проекта (организационное строение).

Обычно этот элемент описания проектов во многих структурах, занимающихся поддержкой инновационной деятельности, отсутствует. На этом уровне важно понимать, имеется ли у проекта (в лице его автора) научная школа (публикации, ученики, успешные проекты, деловые качества, организационная грамотность и т.п.).

Необходимо четко понимать, какова ситуация со специалистами, обеспечивающими деятельность проекта. Для этого нужно составить описание и характеристики всего ведущего персонала и групп поддержки — менеджеров и исполнителей проекта. Важно знать уровень финансовой поддержки проекта, каким реальным капиталом (материальными и нематериальными активами) проект обладает. Еще очень важно знать реальную позицию на рынке организации и лиц, поддерживающих проект.

Бизнес-модели деятельности по продвижению инноваций

Эффективность механизма драйверов (менеджеров инноваций) и экспертов

Для продвижения инноваций (от идей и образцов до продукта и внедрения его на рынок) необходима профессиональная организация. Это конвейер по продвижению инноваций, обладающий различными ресурсами, моделями и технологиями продвижения инноваций, опытным персоналом и обширными внешними связями. Такая организация должна обладать значительно более мощной и глубокой бизнес-моделью, чем традиционные инновационные инкубаторы, выращивающие “стартапы”. Кроме внутренней организационной структуры для реального инновационного центра необходима обширная инфраструктура с внешними связями, которые обеспечивают драйверы (управляющие проектами по внедрению инноваций), эксперты-инсайдеры (выполняющие функции информационного обеспечения и лоббирования) и эксперты-“опендоры” (выполняющие функции рекомендующих экспертов с высоким кредитом доверия у клиентов, потребляющих инновации).

Для более четкого представления бизнес модели, по которой будет реализовываться экономическая, финансовая и организационная политика превращения проекта в бизнес, необходимо иметь хотя бы несколько вариантов таких бизнес-моделей.

Продвижением инновационных проектов должны заниматься специальные менеджеры инноваций — драйверы инновационных проектов. Именно драйверы знают не только рынок, но и умеют туда вывести новый продукт. Сейчас в области продвижения инновационных проектов во многом работает человеческий фактор и правильно выстроенные бизнес-коммуникации. Быстрое принятие управленческих решений, владение информацией, и самое главное — обмен информацией из множества источников помимо официальных иерархических «каналов» и связей. Только информационная матрица неформального общения, наложенная поверх бюрократии, позволяет ноу-хау и ноу-ху (знаю кто) проходить через официальные структуры, даже когда формальные «каналы» и «источники» перегружены.

1. Стандартная бизнес-модель — “Раскрутка изобретения”.

Ситуация обычно разворачивается по такому сценарию: специалист-изобретатель, случайно или в процессе обсуждения обращает свое снимание на одну из проблем, связанную с перспективным направлением развития в модной области, например: игровые приставки, портативные компьютеры, технологии экологического мониторинга или медицинская компьютерная диагностика. Часто, обладая базовыми знаниями в одной из смежных областей, творческий человек, в силу своей креативности порождает новую идею, которая на фоне имеющихся технических решений выглядит довольно привлекательно. Часто такие новые идеи возникают у специалистов, которые профессионально занимаются в какой-либо области науки или производства, но организация, в которой они совершают свое изобретение не занимается продвижением инновационных проектов.

Далее, в результате творческого порыва изобретатель пытается развить свою идею. Тем более что имеется образец менее эффективного решения или конструкции от известного производителя. Понимая, что в данной сфере бизнеса, например, новый 3- D дисплей, новый метод оперативной диагностики загрязнения воды или новая игра типа “Тетрис”, вращаются большие деньги. Поэтому стимулы заниматься данным проектом сильно возрастают.

Затем после разработки решения, возможно с получением патента или даже опытного образца, возникает проблема: как это продать. Имеется два основных варианта коммерческой реализации проекта: 1) самому освоить выпуск нового товара и начать продавать его на рынке, 2) или продать права на это изобретение какой-либо компании.

Как правило, такие “спонтанные” изобретатели предпочитают второй вариант. Обычно ход рассуждений следующий: вы находите проблему, в течение короткого времени находите ее решение, патентуете свое изобретение и продаете лицензию за крупную сумму одной из крупных компаний, действующих на этом рынке. Компания сама проводит маркетинговые исследования, доводит продукт до рыночного уровня (конструктивные доработки, испытания, сертификация, маркетинг, продажи, защита от конкурентов и т.д.).

Преимущества такой бизнес-модели: новые решения, полученные таким способом, как правило, интереснее и перспективнее, чем у действующих на рынке компаний-производителей.

Сложности такой бизнес-модели: найти компании, которые смогут запустить изобретение на рынок. При этом возникает невероятно большая сложность — выйти на лиц принимающих решения в таких компаниях, заинтересовать их своим решением и сделать их своими сторонниками. Как правило, данная задача для изобретателей практически не разрешима. Эта деятельность принципиально отличается от деятельности изобретателя. Функционально нужно решить следующую задачу – состыковать цепочку, как минимум, из трех лиц:

<изобретатель> – <посредник (который, с одной стороны, понимает и знает изобретателя, и с другой стороны, имеет связи и выходы на руководство нужных компаний)> – <лицо принимающее решение>.

Еще одна принципиальная сложность такой бизнес модели – ее цикличность во времени. Не во все времена можно установить такую цепочку – существуют периоды времени, когда лица принимающие решения в принципе не готовы на контакт, так как заняты другим проектом, конкурирующим с новым. Старый проект уже раскручен, на него затрачены время, деньги, силы. При отказе от старого проекта в пользу нового для компании будет очень высокий ущерб, даже, несмотря на высокую перспективу нового проекта. Только при особых условиях может произойти замена проекта на новый, если новый сулит очень высокие выгоды ( killer application ).

Обычно реализуется такая последовательность событий, порождающих инновационный проект. Есть проект в формате [А+Б]

2. Бизнес-модель — “Решение под заказ”.

Поиск решений под конкретные проблемы конкретного рыночного производителя. Такой вариант модели тоже является довольно частым. Для изобретателя это, с одной стороны, более благоприятный вариант – почти гарантированное внедрение. С другой стороны, здесь есть свои минусы. Изобретатель менее мотивирован – так как эту творческую работу ему приходится выполнять почти всегда за свою зарплату. К работе привлекаются сотрудники, которые напрямую связаны с поставленной задачей. Естественно, у них мотивация ниже среднего по сравнению с моделью “Раскрутка изобретения”. Поэтому качество такого изобретения обычно тоже ниже среднего – авторы, как изобретатели, ниже среднего, и мотивация также ниже среднего.

3. Бизнес-модель — “Изобретение под заказ”.

Чтобы преодолеть такое противоречие, можно попытаться соединить эти две модели и из каждой взять их преимущества. В этом варианте такой синтетической модели потребуется определенная организационная структура, которая сможет заняться таким объединением. Нужны специалисты, которые обладают связями c производственными структурами, которые занимают прочные позиции на рынке. Эти специалисты должны обладать пониманием тенденций развития данного рыночного сегмента (сегментов) и обладать соответствующими связями, которые поддерживаются в “горячем” состоянии.

Что необходимо сделать, чтобы бизнес-модель — “Изобретение под заказ” заработала.

Данная задача организационного строительства инновационного бизнеса должна содержать следующие компоненты:

  • Мониторинг передовых сегментов рынка и определение важных перспективных трендов.
  • Создание устойчивых связей с разработчиками, имеющими позиции на рынке (с учетом перспективных трендов) – перспективных компаний (ПК).
  • Создание базы специалистов и изобретателей, позиционирующихся на перспективных сегментах рынка.
  • Включить в работу технологии привлечения и оценки разработок.
  • Включить в работу технологии привлечения инвесторов
  • Отработать механизм отбора технологий на условиях, нужных инвестору
  • Отработать механизм разработки технологий на условиях, нужных инвестору
  • Отработать механизм запуска найденных и разработанных технологий в бизнес процессы ПК.
  • Отработать механизм сопровождения новых технологий в системе бизнес процессов ПК.