Russian
| English
"Куда идет мир? Каково будущее науки? Как "объять необъятное", получая образование - высшее, среднее, начальное? Как преодолеть "пропасть двух культур" - естественнонаучной и гуманитарной? Как создать и вырастить научную школу? Какова структура нашего познания? Как управлять риском? Можно ли с единой точки зрения взглянуть на проблемы математики и экономики, физики и психологии, компьютерных наук и географии, техники и философии?"

«Аналитика и экспертиза в информационном обществе» 
Владимир Рыжов

Инциденты некритического уровня опасности. Реагирование на инциденты некритического уровня опасности организации (бизнес-процесс и функционирование административного аппарата) в современных условиях требует повышенных мер и внимания. Для этого служба безопасности разрабатывает соответствующие карты угроз и уязвимостей организации, а в случае необходимости на их основе создает и обеспечивает специальных технологический процесс управления инцидентами. Текущие инциденты некритического уровня опасности, не попадающие в существующие карты угроз и уязвимостей, назовём «серыми лебедями», которые необходимо разграничить с инцидентами пп.5-6, которые называются «черные лебеди» (см. ниже). Некоторые «серые лебеди» со временем формализуются и попадают в реестр карт угроз и уязвимостей, а затем включаются в технологический процесс управления инцидентами, тем самым перестают быть «серыми».

Экстремальные ситуации типа «черные лебеди». Важный вопрос для исследователя-аналитика: где находится область освоенных знаний и их граница с областью непознанного. Основная идея событий типа «черный лебедь» – это их связь с пограничным слоем в пространстве парадигм между познанным и непознанным. При этом базовое ядро парадигм освоенных знаний разделено пограничным слоем проблемных парадигм от еще непознанной части реальности. Такой слой мы называем «пограничным слоем Пуанкаре», где происходит созидательный процесс кризиса старых парадигм и формирование новых парадигм для создания нового знания. Предполагается: если событие приходит из внутренней области, охваченной знаниями, то это обычное системное событие, поддающееся осмыслению и теоретически предсказуемо. То есть доступно анализу. Аналитику нужно только включить его в область своего исследования, опираясь на соответствующие знания, включая научную парадигму вероятности. Если событие приходит из-за границы знаний (из пограничного слоя Пуанкаре или далее) – то сейчас это черный лебедь. Впоследствии черный лебедь может быть объяснён и станет серым, если его системный источник попадет во внутреннюю область уже освоенных знаний.

Рассмотрим основные процессы на оперативно-тактическом уровне управления.

4.2 Список процессов “А. Оперативно-тактический уровень”.

  1. Управление бизнес-процессом организации (контроль и регулирование)
    1. сбор, переработка, хранение и координация оперативно-тактической информации (развитие ИТ породило новые источники информации, что привело к серьезному росту количества информации, используемой в тактическом управлении),
    2. согласование оперативно-тактической информации с управляющими воздействиями, соответствующими стратегическим планам организации.
  2. Слежение за индикаторами системы «Ключевые показатели эффективности» для бизнес-процесса организации (Key Performance Indicators, KPI). Индикаторы представлены на Информационной панели управления (дашборд).
  3. Обеспечение функционирования административного аппарата организации. Документооборот – регламенты, указания, сбор информации (отчеты-презентации в привычной для руководителей форме).
  4. Контроль за процессом реагирования и отработки службой безопасности штатных инцидентов некритического уровня опасности («серые лебеди»)
    1. некритические инциденты в бизнес-процессе,
    2. некритические инциденты в административном аппарате организации.
  5. Реагирование на различные нештатные и экстремальные ситуации в организации («черные лебеди»). ✪ Замечание: при плотном взаимодействии и под контролем аналитической группы (см. п.Б-9 ниже)
    1. экстремальные ситуации в текущем бизнес-процессе,
    2. экстремальные ситуации в административном аппарате организации.
  6. Реагирование на различные нештатные и экстремальные ситуации во внешних условиях («черные лебеди»). ✪ Замечание: при плотном взаимодействии и под контролем аналитической группы (см. п.Б-10)
    1. экстремальные изменения на рынке,
    2. экстремальные изменения в правовом пространстве и нарушения,
    3. экстремальные изменения в политической обстановке,
    4. экстремальные изменения внешней среды и пр.
  7. Плановые мероприятия Корпоративного университета (работа модуля Техноотдела организации).

4.3 Стратегический уровень Б.

Стратегический уровень управления работает в основном на интуиции, прозорливости аналитика в режиме решения «неразрешимых» проблем. Это предполагает критический анализ существующих знаний в заданной предметной области с последующей генерацией новых идей и новых знаний.

В контуре управления уровень Б является системной динамической надстройкой на уровнем А, а его стратегические цели планово реализуются средствами оперативного уровня А. Уровень Б действует по принципу “Бывают времена, когда нельзя нарушать правила и принципы, но бывают и другие времена, когда опасно соблюдать их” (Франклин Рузвельт, 32-й президент США). Рабочим элементом объекта управления стратегического уровня являются существующие активы и ценности (далее активы) организации (далее владелец активов) и их воспроизводство посредством бизнес-процесса организации с учетом его динамики развития, а также внутренних и внешних обстоятельств в сочетании с выявленными потенциалами.

Руководитель должен быть аналитиком, либо полностью или частично использовать специалистов-аналитиков в качестве советников и консультантов. Стратегический уровень управления главным образом призван обеспечить выживаемость и развитие организации в среднесрочных и долгосрочных периодах времени.

Определим, что такое активы в системе управления и выделим один из важнейших активов организации “Интеллектуальное месторождение” в современном информационном обществе, организации, способной к развитию и выживанию. Активы – это динамические ресурсы, включенные в жизненный цикл организации, контролируемые владельцем (компанией) в результате прошлых событий, от которых организация ожидает различные выгоды в будущем, сформулированные в стратегических планах организации. Система «Ключевые показатели эффективности» основана на работе с активами (создание реестра активов и рейтинг их важности для организации). В процессе развития организации необходима регулярная переоценка рейтинга существующих активов (вывод не актуальных активов, поиск новых, более актуальных и т.д.). Интеллектуальное месторождение входит в состав важнейших активов современной организации. Основная идея освоения человеческого фактора в системе управления организацией в эпоху перемен – реализация концепции построения «интеллектуального месторождения» в организации. Интеллектуальное месторождение сейчас является движущей силой организации и способно к саморазвитию при создании необходимых условий. Управляя знаниями, можно эффективно осуществлять управление одновременно на двух уровнях: А. Оперативно-тактическом и Б. Стратегическом.

4.4 Список процессов “ Б. Стратегический уровень управления”.

  1. Разработка и развитие Базы экспертных знаний (БЭЗ) организации (включая её рубрикатор и тезаурус) с консультациями экспертов. БЭЗ используется непосредственно экспертами на Оперативно-тактическом уровне управления.
  2. Разработка и развитие Базы аналитических знаний (БАЗ) организации (включая её рубрикатор и тезаурус).
  3. Комплексная оценка существующих Активов организации, создание их реестра и рейтинга важности для организации. Важейшим активом современной организации является её «Интеллектуальное месторождение».
  4. На основании реестра Активов формируются карта угроз и уязвимостей для Активов (производственный капитал, система материально-технического снабжения, специалисты, система управления организацией, система управления знаниями, система безопасности и т.д.).
  5. На основании реестра Активов также формируются карта перспектив развития организации (поле путей развития).
  6. Разработка, коррекция и развитие системы «Ключевые показатели эффективности» (Key Performance Indicators, KPI) и информационной панели управления (дашборд) для руководителя организации по основным процессам управления на Оперативно-тактическом уровне управления.
  7. Разработка стратегии выживания организации в долгосрочном периоде, особенно при неблагоприятных условиях и в экстремальных ситуациях (режим управления в чрезвычайных обстоятельствах).
  8. Разработка стратегии максимального развития организации при благоприятных условиях (режим штатного управления).
  9. Реагирование на различные нештатные и экстремальные ситуации в организации («черные лебеди»). ✪ Замечание: при плотном взаимодействии с подчинением себе группы экспертов (см. п.А-5)
    1. экстремальные ситуации в текущем бизнес-процессе,
    2. экстремальные ситуации в административном аппарате организации.
  10. Реагирование на различные нештатные и экстремальные ситуации во внешних условиях («черные лебеди»). ✪ Замечание: при плотном взаимодействии с подчинением себе группы экспертов (см. п.А-6)
    1. экстремальные изменения на рынке,
    2. экстремальные изменения в правовом пространстве и нарушения,
    3. экстремальные изменения в политической обстановке,
    4. экстремальные изменения внешней среды и пр.
  11. Плановые мероприятия Корпоративного университета (работа модуля «Интеллектуального спецназа»).
  12. Стратегическое проектирование целей организации и её системы.

4.5 Взаимосвязь Оперативно-тактического (А) и Стратегического (Б) уровней управления

Контуры управления уровней А и Б находятся в особом информационном динамическом равновесии, следуя парадигме циклической причинной зависимости. Сложно сказать, что из них в организации является более важным, что похоже на проблему «курицы и яйца». Оперативно-тактический контур направляется стратегическим контуром, а стратегический контур реализуется оперативно-тактическим контуром. Причем оба этих контура работают параллельно и каждый “подпитывается” другим. То есть, оба контура включены в единый замкнутый цикл причинной связи и зависимости. Подчеркнем, что оперативно-тактический контур реализует первичный информационно-сигнальный базовый процесс и действует подобно следящей автоматической  системе. А стратегический контур является надстроечным над ним, реализуется его средствами, но подчиняет его своей цели. Это похоже на поведение идущего человека в заданный пункт, обходя препятствия на дороге. Оперативно-тактический контур реализует механизм движения человека (пешком, на велосипеде или на автомобиле). Человек способен двигаться туда, куда его направит замысел человека – попасть в заданный пункт (стратегический контур). Но если на пути встречаются препятствия, то человек тактически обходит их, временно преодолевая препятствия и, возможно, отклоняясь от прямолинейного пути к цели. Такой механизм связки стратегии и тактики напоминает принцип циклической причинности в самоорганизующихся системах с формированием параметров порядка. Роль базового процесса играет оперативно-тактический уровень управления, а роль параметров порядка играет стратегический уровень управления. Стратегия из множества возможных вариантов определяет один или несколько вариантов, значительно сжимая количество возможного.

5. Таксономическая карта процессов экспертизы и аналитики

Пункты 4.2 и 4.4 содержат два списка процессов управления, которые необходимо осуществлять на двух системных уровнях комплексной системы управления организацией: на оперативно-тактическом (А) и стратегическом (Б) уровнях.

Эти процессы, определяющие поведение всей организаций в текущий момент времени и в будущем, можно представить в виде единой 2-х мерной таксономической таблицы-карты (с. Рис.2). Шкала X – время (сроки), шкала Y (операционный цикл).

Такая таксономия может служить наглядным критерием разграничения всех процессов управления (интеллектуальных и информационных) в организации, связанных с экспертизой и аналитикой. Построенная карта управленческих процессов является инструментом, позволяющим указывать и классифицировать процессы – что относится к экспертизе, а что к аналитике, а также детализировать цели, смысл, содержание и функции этих процессов.

Заключение

Интеллектуальная деятельность в виде экспертизы и аналитики в области управления такими сложными системами, как организации, проекты, государственное управление в современных условиях требуют достаточно больших и серьезных усилий и времени, в особенности – интеллектуальных ресурсов. Факторами риска являются: огромная плотность и динамика событий, насыщенность информационными системами и технологиями, высокий темп появления новых знаний, быстрые изменения существующих условий. Для противостояния этим рискам существующие процессы экспертизы и аналитики должны быть максимально обеспечены соответствующими технологиями, инструментами и автоматизированы в их рутинной части.

Также слишком высок риск человеческого фактора и неявной некомпетентности. Процессы экспертизы и аналитики нельзя пускать на самотёк и отдавать только на откуп только личной ответственности руководителей. Человек в роли руководителя уже не справляется с этим натиском посредством своих привычных возможностей, которые он наработал на протяжении предыдущих веков. Уже явно недостаточно обычных способностей человека – его памяти, здравого смысла и природного интеллекта. В этом смысле руководитель невольно становится самым слабым звеном в организации. А личная жизнь добросовестного руководителя превращается кошмар из-за нехватки времени, знаний, от переутомления, превращая его в трудоголика с ярко выраженным синдромом профессионального выгорания, развивающимся на фоне хронического стресса. Всё это ведёт к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов лиц принимающих решения.

Предлагаемый подход к экспертизе и аналитике, а также формальное описание критериев из разграничения позволили построить таксономическую карту базовых процессов оперативно-тактического и стратегического управления, на которых, собственно, базируется экспертиза и аналитика. Это даёт возможность конструктивно подойти к созданию реальных средств поддержки принятия решений в виде разработки конкретных методов, технологий и инструментов. Примером тому служит технологический комплекс “Сатурн”, решающий задачи адаптивно-упреждающего управления в условиях быстрых изменений, неожиданных перемен, неопределенности, кризисных ситуаций, избытка или недостатка информации и конкурентной борьбы.

Рекомендованная литература и ссылки

  1. Рыжов В.А., Курдюмов В.С. Умные сети, мобильный интеллект и стратегическое предвидение. Журнал Экономические Стратегии. №3 2013. // http://spkurdyumov.ru/networks/umnye-seti-mobilnyj-intellekt/
  2. Станислав Лем. Сумма технологии. // Москва: Мир, 1968.
  3. Кун Т. Структура научных революций. М.: «АСТ», 2003.
  4. Тоффлер Э. Шок будущего. — М.: АСТ, 2008.
  5. Тоффлер Э., Тоффлер Х. Революционное богатство. — М.: АСТ, 2007.
  6. Нассим Николас Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. // КоЛибри. 2009.
  7. Александр Бард, Ян Зодерквист. Netократия. Новая правящая элита и жизнь после капитализма. Изд.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
  8. Степин В.С. Теоретическое знание. – М., 2000.
  9. Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. Серия: Искусство думать. // Издательство: Альпина Паблишер. 2012.
  10. Комплекс «Сатурн» – компонент умной и быстрой организации // http://www. xt-infomatics.com

Работа выполнена при поддержке РГНФ
(проект №15-03-00860 Методология управления сетевыми структурами в контексте парадигмы сложности).