Из этих цифр складывается портрет сильного лидера, прекрасно сознающего цель, к которой ведёт фирму («вначале было Vision» – так, наверное, должна начинаться священная книга газелей), внимательно прислушивающегося к клиентам и аналитикам, но не дающего сбить себя с курса. О том же говорили респонденты в глубинных интервью и выступлениях на форумах. Причём говорили об этом с почти провокационной категоричностью.
Как сказал Александр Кравцов, владелец компании «Руян», которой принадлежит известный ресторанный и бутиковый бренд «Экспедиция»: «По большому счету каждое первое лицо пытается в компании материализовать своё видение – как должно быть устроено идеальное, с его точки зрения, общество». Вот так, не больше, не меньше – в фирме-газели воплощается картина мира, каким его видит руководитель. Какое разительное отличие от самоощущения директора фирмы, тянущего лямку работы в рутинном, «как у всех» бизнесе: уж для того-то мир на фирме не замыкается!
Основатель и глава компании «IPG PHOTONICS» (российская фирма, контролирующая 65% МИРОВОГО – во что трудно поверить – рынка волоконных промышленных лазеров) Валентин Гапонцев в своих высказываниях более категоричен: «Все держится на моем авторитете и репутации. Когда-то меня пытались учить, как и что делать. Говорили: ты прекрасный учёный, но в финансах не сильно разбираешься, тем более английский у тебя плохой. Сейчас о моей интуиции, о стиле менеджмента уже никто не спорит, потому что все мои предсказания сбывались, самые невероятные предсказания. Я выполнял все обещания, а это редкость. Поэтому сейчас мне доверяют. Я стараюсь этим не злоупотреблять, советуюсь, обсуждаю. Как правило, у нас единогласие, до сих пор никаких конфликтов или даже споров не возникало».
А дальше ещё жёстче: «Никакое коллективное управление не эффективно – это сразу задержки, это сразу громадные издержки, и невозможность принятия быстрого, часто необходимого рискового решения. Во главе компании высокой технологии должен стоять учёный или инженер с талантом предпринимателя. Никакие финансовые управляющие не смогут управлять такими компаниями. Как только в прекрасной западной компании, достигшей большого успеха, как только в такой компании финансисты и инвесторы ставят своих людей к руководству, компания немедленно начинает деградировать».
А вот выдержки из интервью с топ-менеджером группы компаний NT-MDT, первого серьёзного отечественного производителя научного оборудования для исследований наноразмерных структур:
Вопрос: Возвращаясь к механизму инноваций: у вас как-то процесс поиска поставлен?
Ответ: У нас есть генератор идей – Виктор Александрович Быков (основатель фирмы). Виктор Александрович генерирует идеи, он встречается с большим количеством людей, он человек публичный, у него перед этим огромный пласт знаний.
Вопрос: То есть идеи исходят от него, понятно. А что происходит дальше?
Ответ: Идеи исходят от него глобальные и конкретные. Он говорит: «Я считаю, что для этого рынка вот это будет так». Особенность руководителя, вот скажем, владельца, в общем, руководителя и владельца предприятия в том, что задачи, которые он ставит, они могут быть не очевидны как акционерам, так и менеджерам. Он говорит – надо делать вот это. А ты со своей точки зрения думаешь, зачем это все нужно?
Почти тоже говорили представители руководства «Нева-Металл Посуда», крупнейшего российского производителя антипригарной посуды, выпускающего, вероятно, самые безопасные тефлоновые сковороды в мире:
Вопрос: А кто у вас среди топ-менеджмента является ключевым лицом в инновационных проектах?
Ответ: Шереметьев (основной собственник).
Вопрос: Он сам лично толкает, да, пихает, ну, ведёт?
Ответ: Он у нас «энерджайзер» такой (герой рекламы, сверхактивный игрушечный заяц). Да и вообще человек в возрасте за 50 любит и умеет учиться. Это такая большая редкость. А вот он именно вникать любит в детали. Опять же, он – только он, например, настаивает всегда, что если ты не знаешь глубоко свой предмет, никогда не добьёшься успеха. Потому что деньги придут исключительно потом, уже по результатам.
Евгений Дёмин («Сплат Глобал») утверждает: «Необходимо иметь волю для того, чтобы следовать своим принципам, потому что рынок очень часто пытается нас прогнуть и согнуть – вернуть куда-то в такую социально одобряемую позицию: не заниматься радикальными вещами. Поэтому очень здорово, когда компания волевым усилием выдерживает своё направление и не позволяет рынку скорректировать её планы».
Собранные вместе подобные высказывания выглядят как разгул волюнтаризма. Чего стоят с точки зрения ортодоксальной теории маркетинга и финансового менеджмента, хотя бы только что процитированные призывы не гнаться за деньгами (сами «придут по результату») или не прислушиваться к рынку («не позволять рынку скорректировать планы»). Да и авторитарный стиль менеджмента не слишком-то одобряется управленческой наукой.
Осудить описанные подходы к управлению газелей (а заодно рекомендовать им перейти на «современные стандарты менеджмента», что с редким упорством советуют быстрорастущим фирмам бизнес-консультанты) мешает лишь одна малость – «неправильно» управляемые фирмы как на подбор поразительно успешны. Надо ли упрекать Шумахера, что тот водил машину не по инструкции для автошколы? Руководитель газели потому и вывел свою фирму на траекторию сверхбыстрого роста, что уловил некую НЕОЧЕВИДНУЮ потребность рынка. И он просто обязан проявлять авторитаризм, ломая сопротивление менее дальновидных людей и игнорируя сиюминутные соблазны рынка, чтобы не дать себя сбить с курса.
Екатерина Дубовая (компания «Молодец» – производство здорового питания) размышляет: «Начиналось всё с фанатичной идеи, совершенно нетипичной для тогдашнего бизнеса, но давно не дававшей покоя моему мужу – производить здоровые продукты и пропагандировать здоровое питание. Откровенно говоря, эта идея ни на чём не была основана. Была только какая-то внутренняя и тоже граничащая с фанатизмом уверенность, что на эту продукцию будет спрос. Только сейчас, анализируя наше тогдашнее состояние, я прихожу к выводу, что наиболее успешны бывают именно такие нетривиальные идеи, которые идут не вослед, а основаны на чём-то совершенно новом, не существовавшем до сих пор, для чего только предстоит формировать и спрос, и рынок. Именно такие идеи либо попадают в цель и развиваются очень быстро, либо так же быстро умирают».
Резкие отличия процессов управления на фирмах-газелях от прочих компаний связаны ещё и с тем, что на них обычно действует относительно небольшой, но сплочённый общей целью коллектив.
Начнём с того, что газели часто сознательно сдерживают рост своего персонала, чтобы предотвратить бюрократизацию фирмы (а значит, и быть потом вынужденными насильственно внедрять изменения, как это делают гигантские компании). С этим, в частности была прямо связана и самая ожесточённая дискуссия, развернувшаяся на Первом Конгрессе газелей в 2008 году. Поводом к ней послужило внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning System – система планирования ресурсов предприятия). Напомним, что ERP-системы относятся к категории «тяжёлых» программных продуктов. Это значит, что при внедрении они предполагают основательную подстройку работы подразделений фирмы под свои достаточно жёстко формализованные, чтобы не сказать бюрократизированные, требования.
Вопрос из зала (В): Средний бизнес в России, обычно контролируется одним человеком, и со временем возникает невозможность управления большим коллективом, большой компанией. Как вы думаете, что поможет компаниям подняться на новый уровень управления компанией: новая методология управления? или разделение компаний на маленькие, узконаправленные компании с большой долей автономности? или новые технологии, ERP-системы, которые позволят лучше контролировать бизнес?
Валентин Гапонцев («IPG PHOTONICS»): Ну, даже при обороте на уровне сотен миллионов долларов и даже, я думаю, до миллиарда долларов мы не сторонники раздувать штаты, вводить ERP-системы и тому подобное: они во многом больше мешают работе, чем помогают.
В: Но, мне кажется, тогда ваш рост будет ограничен небольшим размером, при котором один инженер способен контролировать всю компанию.
Гапонцев: Понимаете, надо делать технологии, надо делать компании, где небольшое количество людей делает громадный бизнес, а не строить, набирать экстенсивно десятки тысяч сотрудников. Современные компании – это динамичные малые фирмы. Там роботизация, там работают машины, а не люди – только такая компания имеет будущее… А все эти системы – это выдумки финансистов.
Но дело не только в небольших размерах коллектива газели, но и в его сплочённости, воодушевлении головокружительным потоком успехов компании.
Александр Кравцов («Руян») замечает: «Очень важно, чтобы люди сохраняли предпринимательский дух, предпринимательский настрой. Надо сказать, что это непросто на долгих дистанциях: газель – спринтерское животное, а не стайерское».
Евгений Дёмин («Сплат Глобал») подчёркивает роль команды: «Очень здорово, когда предприниматель делает то, что по-настоящему ему дорого, делает то, что он любит, испытывает страсть к своему делу и готов многим ради этого пожертвовать. Текущими доходами, каким-то комфортом жизненным ради будущего компании. Это очень здорово, и это закладывает такую серьёзную базу для дальнейшего стратегического развития. Мы в своей компании пошли дальше и делаем это не только с позиции первого лица, но и с позиции команды. Потому что, когда правильно набраны топ-менеджеры, когда они разделяют ценности, цели и видение, тогда они сами становятся предпринимателями».
Интересно, что «Сплат Глобал» порой годами держит незаполненными ключевые вакансии, хотя и сознает, что это тормозит развитие перспективных направлений. И все же тактические выгоды решительно приносятся в жертву стратегическим. «Лучше задержать развитие направления, чем ввести в состав топ-менеджмента человека, не разделяющего общие ценности команды», – считает руководитель компании.
Следующий фрагмент из интервью с руководителями «Нева-Металл Посуда» и вовсе вызывает вопрос, идёт ли речь о реальной российской компании или это описание кружков качества на образцовой японской корпорации:
В: Как было сформировано R&D подразделение? Собирали по одному человеку под задачу, правильно я помню из нашего прошлого общения?
О: Да. А сейчас у нас очень модная тема в компании — процессные команды. Обычно у меня времени не хватало на какие-то простые дела. Нужно сесть и со всеми обсуждать, со всеми отделами собираться. И на это всегда катастрофически не хватало времени. Мы стали внедрять процессные команды: обычные сотрудники идут и с обычными сотрудниками из других отделов эту проблему решают. И проблема за полгода решилась: то, что мне казалось, Боже мой, сколько же времени мы на это потратим! Мы сейчас процессные команды формируем практически во всех отделах под конкретную задачу, неважно, кажется она сложной либо простой. И это помогает быстрее решать, причём не на уровне руководителей, а на уровне человека, который непосредственно будет исполнять – и это быстрее происходит.
В: То есть под задачу собираются люди, которые в неё включены?
О: Да. Причём у меня практически все сотрудники участвуют в разных процессных командах. Они, с одной стороны, в курсе всего, что происходит в компании, а с другой стороны, поскольку они участвуют, у них степень ответственности совершенно другая. И самое смешное, что у меня время есть.
В: Инновационные технические задачки тоже решаются таким способом?
О: У нас теперь и литье, и покрытие, и сама непосредственно технология, и конструкторский отдел. То есть, есть из кого собрать, чтобы были учтены все интересы. Когда они собираются больше результативности получается, чтоб это не исключительно через руководителя все шло.
Но вернёмся к конкретным людям-творцам изменений. На уровне средних фирм-газелей особенно заметно, что они живые люди, а не, как любил говаривать Маркс, «персонифицированные функции». Александр Кравцов («Руян») продолжает: «Никто из нас в этом режиме не хочет жить всю жизнь. Поэтому очень важно понимать точку входа во времени и точку выхода во времени. Если человек устал быть в этой воронке (в высасывающей все силы воронке бурного предпринимательства) – он может или перейти в другое подразделение, или вообще уйти из компании, или заняться выращиванием рыбы какой-нибудь на Карельском озере – в рамках нашей же компании. А если человек не устал – ему надо давать возможность двигаться дальше».
Дело в том, что по опыту Алесандра Кравцова, «люди, которые абсолютно эффективны на наиболее трудных стадиях, малопригодны, когда они попадают на стадию, когда уже можно этот бизнес доить. Им становится скучно, они начинают много путешествовать по миру, они начинают заниматься йогой, и много чего ещё с ними происходит».
В неофициальных беседах респонденты делятся и совсем печальным опытом: менеджеры, лишённые адреналина решения сверхзадачи и помещённые в рутинную среду, претерпевают перерождение личности. Дело доходит до того, что честнейшие люди начинают воровать, когда исчезает великая цель, к которой они ранее стремились.
А дальше следует конкретный рецепт от Кравцова: «Мы сначала не понимали, что надо научиться сбрасывать стадию дойной коровы, оставляя, однако, её под своим контролем… В момент, когда эта точка (превращения в дойную корову) пройдена – надо создавать, на наш взгляд, бизнес-единицу, которую не надо продавать или не надо унижать. Пусть она там существует и пусть даёт себе деньги. А люди, которые склонны идти дальше, пусть они перемещаются (в новый бизнес). И этот процесс может быть достаточно бесконечным».
Именно предпринимательский ресурс команды – люди с горящими глазами (выражение Екатерины Дубовой, «Молодец») – является главной ценностью газели, который надо использовать предельно экономно, не перегружая рутинной работой.
А теперь ещё раз об управленческом своенравии газелей. Среди газелей много компаний, резко отрицательно относящихся к такой общепризнанно прогрессивной форме структурирования бизнеса как аутсорсинг.
Валентин Гапонцев («IPG PHOTONICS») говорит: «Сейчас популярен аутсорсинг. Но он применим в зонах с дешёвой рабочей силой для больших серий, к тому же для стандартной продукции. Фирмам с малыми сериями, как наша, и с высокой IP-составляющей, он не подходит. Долго, дорого и утечка ноу-хау. А в нашем случае единственный способ быть впереди других — это бежать быстрее. Пока пытаются повторить то, что ты сделал два, три или пять лет назад, ты создаёшь все новое и новое. И конкуренты всегда позади. Это единственный способ. И он возможен, если у вас в руках всё: элементная база, технологии, оборудование. Только тогда получается делать всё и быстрее, и дешевле, и лучше».
Причём так думают не только хай-тековские фирмы. Куда удивительней, когда газель из пищевой промышленности самостоятельно выпускает для себя … станки. «Сегодня станки для производства хлебцев — это абсолютное ноу-хау компании «Молодец», должным образом запатентованное и не имеющее аналогов в мире. Их нельзя купить, и компания собирает их для себя сама в отдельном цеху частично из стандартных комплектующих, но в основном — из оригинальных деталей, изготовленных по заказу на механических заводах. Механики и инженеры компании постоянно совершенствуют эти станки, и по сравнению с первыми их производительность выросла более чем в пять раз, а количество дошло до пятидесяти» (из интервью с основателями фирмы Екатериной и Николаем Дубовыми).
Вдумаемся в описанную ситуацию: фирма вторгается в заведомо чуждую для себя отрасль, выгораживает целый цех на своей территории под сборку станков, выпускает их мизерной, а значит, формально безумно неэффективной серией, своими силами ведёт машиностроительные НИОКР. Трудно даже оценить, какой головной болью все это вместе должно быть для компании. Зато газель полностью держит под контролем процесс совершенствования ключевого продукта и имеет дополнительную защиту от конкурентов.
Примеры можно продолжать. Скажем, в концерне «Энергомера» установки по выращиванию самых больших в мире кристаллов сапфира, разработали и используют на своём заводе «Монокристалл», а собирают на другом входящем в концерн заводе, хотя профиль последнего (производство электротехнического оборудования) и не является чисто машиностроительным. «Каждый из производителей сапфира имеет близкого партнёра, выпускающего оборудование. Механизм выращивания кристаллов известен уже почти сто лет. Однако у каждого производителя есть собственные наработки. Получи конкуренты наше оборудование, они либо не смогли бы с ним работать, либо затратили бы на адаптацию слишком много времени», – поясняет директор по развитию концерна «Энергомера» Андрей Комков.
Но и этим не ограничивается бизнес-ересь, проповедуемая газелями. Большие сомнения вызывает у многих из них даже патентование, хотя этот правовой инструмент вроде бы прямо предназначен для защиты их прав как новаторов. Валентин Гапонцев говорит: «Никакие патенты вас никогда не спасут. Это чисто бумажки на деле, которые только осложняют бизнес, ничем не помогая. А защита – это секреты, это мощная элементная и собственная база, платформа, которую повторить несоизмеримо сложнее. И очень быстрые темпы развития».
А Андрей Комков вторит ему: «Сохранность рецептов паст и порошков – непростая задача. Получать международные патенты не имеет смысла. В патентах должен быть указан состав, а раскрыть его – значит предоставить информацию конкурентам. Доказать впоследствии, что какой-либо китайский цех использовал ставропольскую рецептуру, будет невозможно. На «Монокристалле» одним из самых эффективных методов защиты считают высокую скорость разработки новых рецептов».
Примерам нигилистичного отношения газелей к патентованию буквально нет конца. СКБ «Контур» (отечественный лидер ряда суперсовременных IT-услуг для бизнеса, включая составление и передачу отчётности в налоговые органы через Интернет) утверждает: «Естественно, мы защищаем торговые марки наши, авторские права периодически. Но общий подход ко всем этим процедурам строится на понимании, что в России все это бесполезно. И нет у нас нормальных судов, которые способны были разрешать бы подобные вещи».
«Яндекс» (ведущий российский Интернет-поисковик) полагает: «Это (патенты) у нас, к сожалению, слабо развито в силу нашей специфики. Мы долго размышляли над тем, как это, нужно ли и так далее. Ну, надо садиться писать все это, это очень такие задачи. Это дорогое удовольствие, длительное, многолетнее».
«Нева-Металл Посуда» декларирует: «О нашей технологии мы принципиально решили не оформлять больше ни один патент. Да, поскольку патент любой можно даже в Интернете найти, мы решили, что мы не будем этого делать. Это у нас осознанный выбор, то есть мы могли на многое оформить. Но мы решили, что мы не будем».
«ТОНАР» (лидер производства автоприцепов и самосвалов торгового и сельскохозяйственного назначения) и вовсе почти циничен:
Вопрос: А какие-то патенты у вас есть, ну за вами закреплённые?
Ответ: Штуки три, наверное, или четыре.
Вопрос: Но они для вас принципиальную какую-то значимость несут?
Ответ: Ну, как – бумага, она висит.
Как следует относиться к перечисленным (а затронули мы лишь малую часть реальных примеров) проявлениям еретической управленческой практики быстрорастущих фирм? Напрашивающееся толкование этого феномена состоит в акцентировании внимания на незрелости российских газелей. По мере укрупнения фирм и роста менеджерского профессионализма их лидеров, описанная специфика должна сойти на нет. На смену же ей постепенно придёт следование образцам «лучшей мировой управленческой практики». И успеха достигнут те из газелей, которые первыми освоят их применение. Именно эту точку зрения обычно отстаивают фирмы, работающие по линии IT, консалтинга, финансирования – словом все те, кто продаёт газелям какие-либо услуги (на Конгрессах газелей их всегда бывает чуть не больше, чем самих быстрорастущих фирм).
На наш взгляд, в таком подходе содержится доля истины. Стандарты «лучшей управленческой практики» появились не на пустом месте – за ними огромный международный опыт эффективного менеджмента крупных корпораций. И своенравным газелям, по мере укрупнения бизнеса, в той или иной степени придётся инкорпорировать их в свои управленческие алгоритмы. Однако остаётся вопрос: сводится ли такая эволюция к тому, что с годами газели устраняют «ошибки молодости» и постепенно переходят к более верным управленческим процедурам? Или дело в том, что, превращаясь в крупные предприятия, газели часто перестают быть газелями, утрачивают своё своеобразие в сравнение с обычными фирмами и, следовательно, перестают нуждаться в особых подходах к решению управленческих задач?
Представляется, что более верным является второй вариант ответа. Другими словами, управленческая ересь газелей – не результат недостаточной грамотности их руководителей. И неверными или незрелыми их управленческие подходы вовсе не являются. Что же касается отличий от общепризнанных образцов «лучшей управленческой практики», то они объясняются спецификой быстрорастущего среднего бизнеса и вполне эффективны применительно к соответствующим условиям.
Вернёмся к дискуссии на Первом Конгрессе газелей 2008 года по поводу внедрения ERP-систем.
Александр Комков: Мы, тем не менее, внедряем у себя ERP-систему. У нас есть производство, и для производства, которое производит продукцию достаточно серийную, там, конечно, эта вещь, с нашей точки зрения, необходима. Мы счётчики делаем, там её внедряем… Но в R&D (сфере НИОКР), конечно, внедрять системы такого типа очень сложно. И здесь я абсолютно согласен с моим коллегой, что люди талантливые, они должны иметь возможность, ну, как бы реально творить. Как только их вот в прокрустово ложе бизнес-процессов, стандартов загоняют, они страдают. У нас, кстати, внедрён ISO, потому что нас смотрят заказчики, приезжают к нам с инспекциями. То есть у нас стандарты поддерживаются. Но я вижу, как от них страдают люди, которые в R&D работают.
Валентин Гапонцев: Я не хочу сказать, что вообще не нужны ERP-системы. Нужны, но простейшие, элементарные, а не вот эти накрученные, у которых бесконечное количество функций, которые только мешают работе.
То есть протестуют-то газели, оказывается, не против внедрения IT-решений, а против стеснения своей свободы типовыми, скроенными не под них приёмами управления. Что и обобщил Евгений Дёмин, вернувшийся к спору в своём докладе на том же Конгрессе 2008 года: «На мой взгляд, следует говорить не только об ограничениях роста, но и об опасностях. Например, компания забюрократизируется, опишет все процедуры, бизнес-процессы, но потеряет ощущение клиента и превратится в этакую мега-корпорацию, которая считает, что у неё все уже хорошо. Можно увлечься созданием избыточной внутренней структуры с мега-ERP-системой, а в это время рынок уедет очень далеко».
Газели вовсе не ретрограды. Уровень используемых ими управленческих технологий (в том числе и IT-продуктов) порой просто ошеломляет. Когда, это действительно надо, они умеют оформлять и патенты. Мы были поражены, когда в 2011 году узнали от топ-менеджеров «IPG PHOTONICS», фирмы того самого Валентина Гапонцева, который столь яростно доказывал ненужность патентов, что на другом рынке – в США – эта компания владеет сотнями патентов, и ежегодно тратит от 4 до 5 миллионов долларов только на сопровождение уже действующих патентов адвокатами. И с аутсорсингом – когда это надо – тоже все в порядке. На екатеринбургскую газель, бухгалтерия которой расположена не в одном из кабинетов офиса фирмы, а вынесена в городок Ревда (благо электронная пересылка все равно мгновенна), где зарплаты на порядок ниже, другие газели смотрят без малейшего удивления.
Но газели резко сопротивляются внедрению «прогрессивных решений», когда те сокращают свободу стратегического манёвра для высшего (очень часто визионерского и жёстко авторитарного) руководства фирмы. Ведь именно свобода манёвра для лидера острее всего нужна на фирме, находящейся благодаря своему сверхбыстрому росту в процессе постоянного перерождения. Проблема управления на фирме-газели – это не столько проблема оптимизации бизнес-процессов, сколько оптимизации непрерывных изменений бизнес процессов. А такие изменения везде и всегда происходят в ручном режиме.
Не нужен газели «правильный менеджмент» и, когда он создаёт процедурные помехи неформальной слаженности коллектива фирмы, где каждый нацелен на конечный результат, а не на красивый отчёт о проделанной работе. Управленческие методики газелей рассчитаны на работу с человеческим материалом не среднего, а высокого качества и потому ориентированы на предельное поощрение инициативы. Нам приходилось изучать газель с оборотом под полмиллиарда долларов, организационная структура которой настолько небюрократична, что на всю компанию был лишь один секретарь (а персональной секретарши не было даже у гендиректора), и ещё более крупную фирму, где должности секретаря вовсе нет.
Подведём итоги. Процесс изменений на фирмах-газелях идёт нетрадиционным, неортодоксальным путём. Его успех обеспечивается не столько за счёт использования рафинированных управленческих методик, сколько за счёт сплочения компактного коллектива вокруг пользующегося непререкаемым моральным авторитетом руководства ради достижения поставленной амбициозной цели. Когда цель выбрана верно, когда на рынок выведен действительно остро востребованный продукт, когда он с энтузиазмом воспринят потребителями, все это порождает в персонале гордость за свою фирму, чувство сопричастности её успехам. Изменения в таких условиях принимаются и даже инициируются во всей толще коллектива, а вовсе не насильственно внедряются «сверху».
Управление, авторитарное по форме, перестаёт быть таковым по содержанию. И отказаться от него можно лишь одновременно отказавших от амбиций сверхбыстрого роста, от прорыва из российской глубинки к вершинам мирового лидерства и от многих других амбиций, которые составляют суть самоидентификации газелей. Тот, кто хочет работать с газелями, должен учитывать специфику их бизнеса, а не навязывать стандартные решения. Это, кстати, относится не только к поставщикам управленческих продуктов, но и к банкирам, которые должны научиться кредитовать газелей не под стандартные залоги, а под их главный актив – доказанную на практике способность к быстрому росту. И к инвесторам, которым стоит переключить акцент с предложений владельцам газелей продать свой бизнес, на инструменты, которые помогут тем реализовать их наполеоновские планы.
Можно сказать, что в фирмах-газелях действует особый экономико-психологический механизм изменений, основанный на сплочённости коллектива общим успехом. Представляется, что поскольку фирм-газелей в российской экономике довольно много, а в качественном отношении они, бесспорно, принадлежат к элите отечественного бизнеса, механизм этот заслуживает глубокого изучения», – заключает в своей статье «Изменения в режиме нон-стоп: о еретической управленческой практике фирм-газелей» профессор Юданов.
К чему авторы в главе «Что дальше?» прибегли к обширному цитированию публикаций, к прогнозам прямого отношения не имеющим? К тому, что прогнозы сбываются там, где есть условия для их сбычи, и есть те, кто их может сбыть – активные, амбициозные, нацеленные на успех руководители, способные повести за собой всех прочих, начиная с высококлассных спецов и кончая заносчивыми уборщицами. Это необходимые и достаточные условия для осуществления самых смелых прогнозов. Это по-шекспировски: «Дерзай, и ты станешь тем, кем желаешь быть. А нет – оставайся среди слуг, недостойных коснуться пальцев Фортуны».
И ещё про «Что дальше?». У всякой технологии есть два конца. Один для умных, другой для неадекватов. А посередине, как на доске для качелей – точка баланса. Кто перевесит, тем в нашу жизнь новые технологии и войдут. Или ракетами для уничтожения себе подобных, или ракетами для полёта к Марсу. Мы сейчас, по большей части, уподобляемся обезьяне, сидящей на бочке с порохом с горящим факелом в лапах. Можно этим факелом все вокруг осветить, чтобы хищников отпугнуть. А можно его себе в то место, про которое в приличном обществе вслух не говорят, засунуть. Рванёт так, что все разбегутся, если уцелеют. Только обезьяне с того ничего хорошего не светит.